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销售总监的烦恼：谁拔了区域市场的气门芯？ 7 上页：第 1 页 区域经理面临的困境 姚经理接着把他上任半年来开拓市场时遇到的问题与张总监作了沟通。 姚经理说：“就渠道整合来说，我们按照总公司的要求，餐饮、超市、批发几个渠道都在做，但是哪个也没有做好，比如说，我们高价买断部分酒店，但是我们的几个品种完全是亏的，但是我又没有权力说不做，几次建议调整酒店策略，重新开发适合酒店的产品去走这个专业渠道，但是我的建议如同石沉大海，根本没有人理会我，产品还是那几款几十年不变的老产品。” “另外，浙江市场并非只有我在做市场，总公司的直销商却不在我的管理范畴之内，他的价格比我低，我辛辛苦苦把渠道打开，营造了部分市场，但是他一下子就把我的渠道给冲垮了，几个经销商被搞得晕头转向，轮番打起了内部价格战，很多经销商最后无利可图，便放弃了我们的产品。这让我非常难堪。” “在市场费用方面，我是哑巴吃黄连，一方面张总监您说给我最好的政策，让我运作浙江样板市场，这个全公司都知道。但是这个政策我从哪里去拿，怎么样去兑现呢？我做促销，财务部卡我的费用，市场部卡我的物料，我只能垫钱去做促销，可是我自己又有多少钱可以垫进去的；我要开发市场，进店费、上架费、买断费，通通给我扣两个月，等钱来了，这边的事情也黄了，这让我怎么办？还有，浙江市场要开发市场，我需要的终端物料、宣传物料、产品手册没有一次是能提前准备好的，都是临时准备。现在的市场是瞬息万变、机会稍纵即逝，我们能打无准备之战吗？” “最后，就绩效考核来讲，我承认我们总公司的政策严格、规范，但是这个是否能够适应浙江市场呢？我想作为对日常管理人员和生产人员来讲，这个考核政策已经足够激发他们的工作热情和工作效率了，但是作为销售人员来说，这个可能还不太合适？太规范、太统一，没有相对的灵活，更没有以市场开发为导向。销售人员工作不好拿这些，工作好了也拿这些，怎么能激发他们的工作热情，而且考核方式单一，怎么能持续激发他们的效率呢？我这边的一套考核体系，以销量为指导，在开始的时候起到了很好的作用，但现在好像也不管用了。” 姚经理最后总结说，“嫁出去的姑娘，泼出去的水，总感觉到浙江市场这半年是被公司给疏远了，市场运作的需要，公司好像从没有主动为我们考虑，凡事总要卡卡卡，费用也卡，物料也卡，计划也卡，财务部门、市场部门除了要求我们如何，没有一次主动为我们做过什么有益于市场的事儿，总觉得我们是在损害公司利益似的。” 张总监陷入深思：姚经理是人才，其他经理也是人才，但是一到了区域市场怎么都不能用尽其才呢？到底是谁拔了区域市场的气门芯？ 原载：《新营销》2006年第5期 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：0571-88259349，电子邮件： sycc@syc.com.cn 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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