张斌是A品牌黄酒企业的销售总监，手下有几个得力的销售经理，其中尤以浙江市场的姚经理最为精明干练，也很有头脑，有望把浙江市场做成公司的样板市场。但是半年过去了，浙江市场非但没有起色，反而有衰退的危险：终端促销被老对手B品牌完全压制住，差点被挤出市场，市场占有率大大降低，渠道受阻，竞争力明显下降，什么会这样呢？问题出在哪里呢？张总监开始思索起来。

　　就产品和品牌来看，A品牌的黄酒无论其质量、知名度和品牌的美誉度都是很好的，在浙江市场也有很深的群众基础，曾一度成为消费者的首选。　

　　就宣传来讲，A品牌和B品牌的广告投入都不小，甚至在中央级媒体上展开争夺，结果是势均力敌；B品牌的黄酒与A品牌的黄酒相差不大，宣传概念和宣传速求点上也基本一致，仅有细微的差别，但这个差别还不至于激发消费者的购买欲，让消费者衷情于B品牌。

　　就销售经理而言。负责浙江地区的姚经理也不会出什么问题，他是全公司最好的销售经理，有头脑有思路，更有多年的市场运作经验，运作浙江市场对他来讲应该不是难事，为什么偏偏这次接连败北？处处受到B品牌的压制？

　　具体到市场运作，姚经理的市场运作计划都可以落地执行，策划周详细致也不失灵活性，运作效果甚至可以准确评估

　　就盈利模式来分析，餐饮、超市、批发都已经开发起来，也都有销售贡献，下一步是如何稳步推进，这一方面也应该不会有什么问题。

　　就绩效考核来看，公司有严格统一的考核机制，浙江区域也有自己一套考核系统，两者结合起来，对销售人员的控制也不应该有问题。

　　区域经理的苦恼

　　百思不得其解的张总监决深入走访市场，进行调研。经过半个月的市场走访，疲惫不堪的张总监和满腹苦水的姚经理做了彻夜长谈。

　　张总监认为，浙江市场的运作仍然存在问题，计划虽然做得周详缜密，但是运作起来难免有出入。他举了个小例子说，“春节促销计划书我看过，很认可也很支持你的运作，但是现在经过我的了解，我们的春节促销活动一方面比对手迟了几天，另一方面也做得有些粗糙。比如说，有的超市连POP都没有，更不用说其他辅助宣传手段了；促销人员也没有经过培训，不能说出我们产品的特色，介绍的都是谁都知道的谁都看到的东西；促销的礼品袋数量少，设计上跟公司的总体风格不符。有的超市，促销货物明显准备不足，中间甚至一度断货3个小时……”。

　　姚经理听后即尴尬又无奈，他解释说：“有些事情我也没有办法。春节的促销计划很早之前都已经报给了总公司，但是迟迟不做批复，我催了多次，总算批了下来，可又迟迟不拨促销费用，我们所需要的资源，如终端POP、易拉宝、礼品袋等终端物料，市场部也没有准备充足，送过来的物料明显不够。眼看对手B品牌的促销活动已经开始，不得已的情况下，我只好与经销商合作，先把促销活动展开，缺的物料这边重新设计补足，所以难免有些缺陷。由于我们的促销活动启动得晚，素质好一些的促销员早已被对方掌握住。对于新手，我们又没有足够的时间和能力去培训，请市场部调拨资源，他们也说没有办法作培训，只得仓促上阵。我们的工作做得很被动，处处被B品牌占尽先机，所以促销没有达到预期效果。”　

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