（二）企业综合竞争优势中的企业竞争战略与产业结构

　　企业竞争优势就是企业前进和发展的动力，源源不断的源动力。核心竞争力是推动企业前时中的一个主要力量，而其它竞争力，绝不能成为阻碍企业前进的负动力，只有企业各个方面的竞争力都能成为企业前进的动力，而不是阻力时，才能形成合力，形成综合竞争优势，一齐发力，推动企业这个巨船更稳、更快的前进和奔跑。

　　就象那个动物拉车的故事一样：一天，鸭子、鱼和天鹅三个同时发现了一个装满食物的小车，他们商量先一起把车子拉到一个没人看到的地方，然后一起美餐一顿。他们一起发力，结果发现车不动，是不是没使劲，还是车子太沉了？于是他们使出全身的力气，拉啊拉啊，拉了老半天，车子还是纹丝不动。

　　从力学的角度看，他们三个虽然都用了力，但力的方向不同，一个斜往下拉，一个垂直往上拉，而还有一个是水平方向往前拉，结果力都彼此分解了，所以车子一个方向也不移动。这虽然只是一个简单的故事，但却告诉我们一个深刻的道理，那就是，企业的竞争优势就是企业前进的动力，要使企业前进，那么，企业的各种竞争就必须朝一个方向使力，形成一个中收，形成合力，只有这样，才能克服摩擦力和阻力，才能使企业前进，否则，即使企业有很多竞争优势，那么企业还只能是原地不动，从动态和竞争的角度来理解，别人在前进的同时，你不前进其实也就是在倒退。这就是，很多企业发现，或者说迷惑不解的一个问题，经过几年的快速成长以后，企业在很多方面具有一定的优势，在市场上也具有一定的竞争力，企业也费了老大功夫，可就是不见企业能够有所进一步发展和进步的原因，也就是所谓的企业成长上限问题，事实上，这个时候，企业并未到所谓的真正成长上限。

　　企业要发展，要壮大，就必须要面对竞争，而且是越来越激烈的竞争。竞争是企业成败的关键所在，竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当，例如创新、有凝聚力的文化或者有效的实施。在这里，这竞争实力意指企业的综合竞争优势。

　　根据兰氏法则，企业要具备综合竞争优势，并取得成功，战略至关重要。

　　竞争战略是企业要在竞争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地位，竞争战略旨在针对决定产业竞争的各种作用力建立有利的、持久的地位。竞争战略的选择由两个中心问题构成，第一个问题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业机会和吸引力。并非所有的产业都提供均等的持续盈利机会，产业固有的盈利能力是决定该产业中某个盈利能力的一个必不可少的因素。第二个中心问题是决定产业内相对竞争地位的因素，在大多数产业中，不论其产业平均盈利能力如何，事实上，总有一些企业比其它企业获利更多。

　　这两个问题的任何一个都不足以指导对竞争战略的选择，即使在一个非常有吸引力的产业中，如果企业选择了处于劣势的竞争地位，也许仍不能取得令人满意的利润。反之，萧条产业中处于优势的竞争地位了只能获利甚微，即使付出更多努力来增强这种地位也无济于事。

　　一、产业结构简析

　　决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。竞争战略一定是源于对决定产业吸引力和竞争规律的深刻理解。竞争战略的最终目标是要运用这些规律或根据企业的偏好来理想地加以改变。任何产业，无论是国内的还是国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都体现五种竞争的作用力：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，客户的侃价能力，供应商的侃价能力，以及现存竞争对手之间的竞争（如图1）。

　　这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。这五种作用力的综合作用力随产业的不同而不同，随产业的发展而变化。结果表现为所有产业从其内在盈利能力来看并不一致。在五种作用力都比较理想的产业中，例如医药业、软饮料业和数据库出版业，许多竞争者都赚取了可观的利润。而在那些一种或多种作用力形成的压力强度很大的产业里，如橡胶业、钢铁业和电子游戏业，尽管管理人员竭尽全力，也几乎没有什么企业能获得满意的利润。产业的盈利能力并非取决于产品的外观或其技术含量的高低，而是取决于产业结构。

　　如果五种作用力和它们的结构性决定因素仅仅由产业本质特征所决定，那么竞争战略将是着眼于选择正确的产业和比对手更深刻的认识五种竞争力的问题了。但是尽管这些确实对任何企业都是很重要的任务，并且是一些产业中竞争战略的核心，企业通常仍不会成为产业结构的奴隶。企业通过其战略能对这五种作用施加影响，如果企业能影响结构，那它就能从根本上改善或消弱产业的吸引力，很多成功的战略都在这个方面改变了竞争规则。

　　二、基本竞争战略

　　企业的定位决定了它的盈利能力是高于还是低于产业的平均水平，在产业务结构并不理想、产业的平均盈利能力并不高的情况下，定位合适的企业仍然可以获取很高的投资收益率。

　　企业的基本竞争战略优势有两种：成本领先和标歧立异。一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为。企业竞争优势的两种基本形式与企业寻求获取这种优势的目标相接合，就可引导出在产业中创造高于平均经营业绩水平的三个基本战略：成本领先、标歧立异和目标集聚。集聚战略有两种变形，即成本集聚和歧异集聚。这些基本战略如图2示。

　　每一基本战略都涉及通向竞争优势的迥然不同的途径以及为建立竞争优势采用的战略目标景框来框定竞争类型的选择。成本领先和歧异战略在多个产业细分的广阔范围内寻求优势，而集聚战略在一个狭窄的单个细分中寻求成本优势（成本集聚）或标歧立异（歧异集聚）。推行每一种经营战略所要求的具体实施步骤因产业的不同而差别很大，正如特定产业当中可行的基本战略互不相同一样。然而，尽管选择和推行一种基本战略远非轻而易举之事，他们却是任何产业必须认真探索的通向竞争优势的必由之路。

　　基本战略的深层含意是竞争优势为任何战略的核心所在，而创造竞争优势要求企业做出选择——如果企业要获取竞争优势，它必须选择它所要获取的竞争优势的类型以及活动于其中的景框。“事事领先，人人满意”的想法只会导致平庸战略和低于平均水平的经营业绩，因为它常常意味着企业根本没有任何竞争优势。

　　三、基本战略与产业演化

　　产业结构的改变可以影响基本战略赖以建立的基础并因此打破它们之间的平衡。

　　结构变化能够改变一个产业内基本战略之间的相对均衡，因为它能改变一个基本战略的持久性或由持久性导致的竞争优势的大小。汽车业的发展史提供了一个很好的例子，在汽车业发展初期，福特根据市场情况率先采用了低成本生产和薄利多销为基础的全面成本领先战略，并取得了成功，迅速控制了全世界的汽车产为。基本战略另一场旷日持久的争斗发生在百货经营业，如凯马特和其它廉价商店以低管理费用和全国统一的商标为特征，采用成本领先战略，与其它传统的百货商店的抗衡。

　　四、基本战略与组织结构

　　每一种基本战略都意味着为取得成功需要不同的技能和要求，它们一般又转化为组织结构和组织文化上的差异。成本领先通常意味着严格的控制系统、管理费用最小化、对规模经济的追求以及对学习曲线的贡献，而这些则可能与企业力图通过创造性的新产品不断出台以使经营标歧立异的努力背道而驰。

　　每一种基本战略所意味的组织差异通常有许多含意，基本战略的思想也对竞争致胜的企业文化发生了作用。

　　对于多角化经营的企业，基本战略和组织之间的联系也有其含意。在多角化经营的企业中，存在一种很多业务单元追求同种竞争战略的倾向，因为在追求取得竞争优势的特别方法过程中，能增强技能和信心。此外，高级管理层也可在监督某种特定形式的战略过程中积累丰富的经验。

　　五、基本战略与战略制定过程

　　倘若竞争优势对企业的出色业绩起着关键性作用，企业战略制定的核心应该是基本战略。基本战略细化了通向企业民寻求的竞争优势的根本途径，并且提供了在每一相关领域所采取措施的内容。然而，在实践中，很多战略计划只列举了实施步骤，而没有清晰明确地指出企业现在何种竞争优势，寻求获取何种竞争优势以及如何实现。这样的计划在其制定的过程中大概会忽略竞争战略的基本目标。同样，很多计划建立在对将来价格和成本的预测上，而这些预测几乎注定是错误的，因为它并非建立在对产业结构和竞争优势的根本的理解之上。这些产业结构和竞争优势则无论实际的价格和成本如何都将决定盈利能力。　　

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