（三）企业综合竞争优势的类型

　　一、企业价值链竞争优势

　　每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链来反映出来，即企业价值链。所以，使用系统性方法来考察企业的所有活动及其相互作用对于分析竞争优势的各种资源是十分必要的。企业价值链体现在企业广泛的一连串活动中，可以分为供应商价值链（上游价值）、渠道价值链和买方价值链，企业的价值活动从作用不同可分为基本价值活动和辅助价值活动，基本价值活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动；辅助价值活动是辅助基本活动并能过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。

　　因此，企业的价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成。每一种价值活动与经济效果结合是如何进行的，将决定一个企业在成本方面相对竞争能力的高低。每一种价值活动的进行也将决定它对买方需要以及标歧立异的贡献。与竞争对手的价值链比较揭示了决定竞争优势的差异所在。

　　二、成本领先竞争优势

　　成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。成本对于标歧立异战略极为重要，因为标歧立异的企业必须保持与竞争的近似成本。除非由此而得的溢价超过标歧立异的成本，否则标歧立异者就不能取得出血的业绩。

　　如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争对手的成本，它就具有成本竞争优势。成本优势的战略价值取决于其持久性。如果企业成本优势的来源对于竞争都来说是难以复制或模仿的，其持久性就会存在。企业如果向买方提供可以接受的价值水平，以便其成本优势又不为售价低于竞争者的需要所冲销，成本优势就会带来超额收益。

　　一个企业的相对成本地位取决于：一是相对于竞争对手的价值链构成；一是相对于每一项价值活动的成本因素的相对地位。

　　成本优势只有在企业能够维持它时才能产生高于平均水平的效益。不能持久的方法所改善的相对成本地位，可能使企业得以保持成本等价或成本近似，但企业奉行成本领先战略的企业必须开发成本优势的持久性来源。

　　如果有防止竞争者模仿成本优势来源的入侵或移动壁垒存在，它就会具有持久性。成本优势的持久性因不同的成本因素、不同的产业而不尽相同，但具有有持久性的成本因素却是一样的。

　　1、规模：规模是一个关键的入侵/移动壁垒，仿效规模的代价通常是巨大的，因为竞争对手必须购买市场份额。

　　2、相互关系：同姐妹业务单元之间的相互关系能迫使一个竞争对手进行多角化经营，以求与一种成本优势相匹配，如果相关产业的入侵壁垒很高，持久性就会高。

　　3、联系：联系常常是企业所难以觉察的并且需要进行各部门之间或者与独立供应商和销售渠道之间的协调。

　　4、学习的专有：学习在实践中是难以取得的，如果学习能保持独家专有，那么竞争对手要迎头赶上也是相当困难的。

　　5、创造独家专的产品或工艺技术的政策选择：如果创造发明作为专利或机密被保护起来，那么竞争对手要模仿创新产品或新生产工艺往往困难重重，工艺革新因为保密比较容易，常常比产品创新更能持之以久。

　　三、标歧立异战略竞争优势

　　如果一个企业能够提供给顾客某种具有独特性的东西，那么，它就具有了有别于其竞争对手的经营歧异。企业可能具有两种竞争优势，经营歧异性便是其中之一。成功的标歧立异战略源于企业所有活动之间的相互协调，而不仅仅取决于营销部门。当企业具有了区别于其竞争厂商的经营歧异性，歧异优势可以使企业控制溢价，使其在一定价格下出售更多的产品，或者在周期性或季节经济衰退时，获得诸如买方忠诚等相应的利益。如果企业获得的溢价超出为经营歧异性而追加的费用，那么经营歧异性就会使企业获得更出色的业绩。企业的经营歧异性可能满足某个产业中众多的买方需要，也可能满足有特殊需求的一小群买方。

　　标歧立异战略：歧异性来自创造买方价值的独特性，它可以通过满足使用标准或信号标准加以实现。持久的经营歧异性仍需要企业从事一系列对购买标准发生影响的独特性价值活动，满足某些购买标准只需要企业成功地从事一种价值活动——例如精明的广告，其它购买标准则受企业其它活动的影响，如交货期受生产作业、发货后勤以及订单处理等因素影响。

　　标歧立异战略最主要的是它的持久性，除非经营歧异性的来源始终对其买方具有价值而且不易被竞争对手模仿，否则它就不可能长期产生溢价。因此，企业必须找到受以各种壁垒防护而不为竞争对手模仿的持久的独特性歧异来源。

　　标歧立异的持久性决定于两个方面，一是经营歧异性的买方连续可见价值，二是竞争对手不模仿。但买方的需要和认识将改变的危险总是存在，因此就会抵销特殊形式的经营歧异性的价值，竞争对手也可能要模仿企业的战略或超过企业所选择的标歧立异战略的基础。相对于竞争对手的企业经营歧异性决定于它的来源，如果要做到持久，必须将歧异性建立在具有进入壁垒以阻碍竞争对手模仿的各种来源之上。如：专有的学习、联系、内部关系，以及先行者的优势等。

　　歧异之路：企业可以通过两条基本途径增进经营歧异性。企业可以通过正在开展的价值活动使企业更具独特性，或者用某些方法重构企业价值链而增进独特性。

　　企业具体可以通过以下方法增进经营歧异性：

　　1、在价值链中增加经营歧异性的来源：一个企业常常可以在附加的价值活动中开发独特性的来源，从而提高其歧异性总体水平。企业的每一个价值活动都应该得到仔细查看以便找到加强买方价值的各种新方法，如：一些半导体制造商正在向承担其集成电路块最后阶段设计的买方提供计算机辅助设计设施。

　　2、使产品的实际使用价值与使用意向一致：由于买方实际使用产品的方法决定产品的效益，如果企业不能把实物产品使用和使用意向按下列原则统一起来，经营歧异性反而会成为包袱：

　　．在了解买方怎样实际使用产品方面投资；

　　．修改产品，使买方易于正确使用；

　　．设计实用手册以及其它种类的使用说明书，而不是把这个问题留到事后；

　　．向买方提供培训资料和教育以提高实际使用效益，培训可直接进行也可通过销售渠道完成。

　　3、用价值信号加强使用标准的歧异性：如果一个企业不对信号标准给予足够重视，就不可能获得经营歧异性带来的成果。用来影响信号标准的活动必须与企业经营歧异性的使用使用标准的意向基础相一致。除此之外，经营歧异者必须能够在产品售出后消除买方的疑虑，使买方认识到他们的选择是正确的。

　　4、将产品与信息紧密联系在一起通常能增强经营歧异性：如上所述，有关产品怎样工作，怎样使用，以及怎样维护的有效说明可以把产品的使用意向与实际使用统一起来。

　　四、技术竞争优势

　　技术变革是竞争的主要驱动力之一，在产业结构变化以及新兴产业创造方面发挥方面发挥着重大作用。它还发挥着巨型均衡器的作用：侵蚀那些其邻地防御坚固的企业的竞争优势，同时将其它企业推向竞争前沿。当今的大企业，许多是从他们能加以利用的技术变革中脱颖而出的，如微软、新浪、阿里巴巴等，在所有能够改变竞争规则的因素中，技术变革属于最显著的一种因素。

　　如果在决定相对成本地位或歧异化方面作用显著，技术就对竞争优势产生影响。由于技术体现在每一价值活动中，包含于在各种活动间建立的联系中，因此可对成本以及歧异化产生巨大影响。如果技术影响了如前所述的各种成本驱动因素或是价值活动独特性的驱动因素，那么它将影响成本或是歧异性。

　　技术除了自身对成本或歧异性产生影响，还能过改变或影响其它成本或歧异性驱动因素来影响竞争优势。技术开发能够提高或降低规模经济，使以前不存在的关联成为可能，在时机选择优势中创造机会，并对几乎每一种成本或独特性驱动因素都产生影响。这样，企业能够应用技术开发、以有利于自身的方式来改变各种驱动因素，或使自己成为首先，而且可能是唯一一个利用某特定驱动因素的企业。

　　技术战略：技术战略是企业开发和运用技术的方法。虽然它包括正式研究和开发机构的作用，但由于技术对价值链存在普遍的影响，所以它的范围还必须更广些。因为技术变革有能力影响产业结构和竞争优势，所以企业的技术战略成为其整体竞争战略的基本组织部分。创新是向地位牢固竞争对手发起进攻的主要方法之一，尽管如此，技术战略只是整个竞争战略的一个组成要素，它必须与其它价值活动的选择相一致且因引得到加强。

　　技术战略必须涉及三大问题：

　　．开发何种技术

　　．是否在那些技术中寻求技术领导地位

　　．颁发技术许可证的作用

　　技术变怎样才能最好地增强企业的持久竞争优势，是在上述各领域作出选择的基础。

　　五、竞争对手带来的竞争优势

　　大多数企业都把竞争对手视作威胁。企业首先把注意力集中在如何战胜竞争对手夺取市场份额上以及如何防止竞争对手进入上。按照这种思路，竞争对手是敌人，必须被消灭掉。通常，也认为较多市场份额远比较少的市场份额要好，而经验曲线的信徒们强调支持这一观点。

　　虽然竞争对手的确可能构成威胁，但在产业中合适的竞争对手能够加强而不是消弱企业的竞争地位。“好”竞争对手能够有助于许多战略目标，可以增加企业的持久竞争优势以及改善所处产业的结构。因此，企业常希望能有一个或多个“好”竞争对手，为此甚至刻意放弃市场份额而不是试图增加市场份额。较多的市场份额常常糟过较少的份额。与此同时，企业应当在保持与“好”竞争对手的相对地位时，集中力量攻击“坏”竞争对手。

　　竞争对手不仅对竞争有利，而且对企业的益处也多于人们通常所认识到的。企业永远不要在竞争对手面前自满，也不能放弃寻找获得竞争优势的途径。持久的竞争优势是获取优越绩效的唯一可靠途径。但是，与此同时，企业必须明了谁是进攻的对象，以及它面临的一系列竞争对手将如何影响产业结构。各个竞争对手将对竞争优越产生不同的影响。

　　竞争对手带来的战略好外：合适竞争对手的存在，可以带来许多战略上的好处，它们可归入以下四个基本类型：增加竞争优势，改善当前产业结构，有助于市场开发，以及扼制进入。

　　1、增加以下方面的竞争优势：

　　　 ．吸收需求波动

　　　 ．提高歧异化的能力

　　　 ．服务于不具吸引力的细分市场

　　　 ．提供成本保护伞

　　　 ．改善与劳工或管理者的侃价地位

　　　 ．降低反垄断风险

　　　 ．增加动力

　　2、改善当前产业结构：

　　　 ．增加产业需求

　　　 ．提供第二或第三货源

　　　 ．加强产业结构中的理想成份

　　3、协助市场开发：

　　　 ．分担市场开发成本

　　　 ．降低买方风险

　　　 ．帮助技术标准化或合法化

　　　 ．改善产业形象

　　4、扼制进入：

　　　 ．增加报复的可能性和报复强度

　　　 ．显示成功进入很困难

　　　 ．封锁合理进入途径

　　　 ．饱和销售渠道

　　总之，竞争对手既是福又是祸。仅仅将其看作祸害，不但要冒损害企业竞争优势的风险还要冒损害产业整体结构的风险。企业的竞争必须是进取性的，但不是不加区别的。　　

　　（四）结束语

　　综合竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值，即所谓的顾客让流价值或品牌溢价价值。价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的利益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。

　　显然，综合竞争优势对我们而言还是一个很陌生和艰难的话题，我们的企业都还年轻，但随着时间的推移，不久的将来，十年，也许五年之后，这一课题就很快会摆上各企业的桌面，而且会成为一个刻不容缓、急待解决的问题，而这一问题的解决和企业综合竞争优势的加强绝非一日之功。所以，现在，谁能先走一步，不仅会带来企业发展和竞争上的实力增强，还能为长久的发展打下一个良好的基础。况且，我们要面临的挑战与竞争并不仅仅是国内的同行企业，我们还要与很多的具有丰富经验、完善管理，具有综合竞争优势的国外企业抗衡，同时，不仅仅是海尔、华为，还将会有更多的国内企业参与到国际市场的大环境中去，那么，我们的企业就应该在综合竞争方面具备一定的基础和实力，否则，怎么竞争，更谈不上国际化战略的成功了。正如前所言：一只羊，一只在奔跑上没有速度，在PK上没有实力的羊，是无论如何也无法与狼对抗的，那最后只有成为狼的口中美食。　　

　　宋玉锋，毕业于首都经贸大学经管系，营销策划专业，从事营销策划多年，曾任国内多家知名策划公司策划总监，现任玉锋策划工作室首席策划师，西宁宁天企划公司副总经理、企划总监，国内多家专业杂志特邀作家，在EMKT上有多篇专业文章发表，中国经营工作网、价值中国网等专业网站特邀请专栏专家。服务以企业CI导入策划、管理策划、整合营销策划IMC、项目包装策划推广为主。联系电话: 13038580344（西安） 13897283205（西宁），电子邮件: song6372@sin.com

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