S市，四月，某大型超市，一个年轻的购物者惊奇的发现，两天前曾有很多堆头的银色So Cool饮品已经看不到了。他嘟哝了一句：“怎么回事，我还很喜欢这个新产品。”

　　与此同时，A市的万绿公司市场部及相关部门的人正在忙于应付各方面的询问及由于定单及合同中断带来的各种麻烦，包括把电视广告片的播放停下来。万绿对于这个新产品还是做了比较充分的准备，但是公司的大股东美方经过两个多月的调查和论证，还是决定把这个产品暂时停下来。他们的理由是：现在的万绿不具备同时运作两个全国畅销产品的实力，应该暂时雪藏银色So Cool。

　　万绿公司的产品过去主要集中在儿童食品领域，较好的产品是近十种甜饼干和儿童果汁。曾经辉煌的万绿的大部分产品已经出现颓势，三年前，万绿开始开发大众饮品，逐渐扭转儿童食品公司的形象，但赢利状况并不非常理想，总销售额一直徘徊在15个亿左右。去年初，万绿被美资公司接管，5月开发出创新饮料So Cool，一年来，万绿几乎被意料之外、接踵而来的喜讯乐晕了。这种口味微酸、有着冷紫色炫酷外型的营养素功能饮料得到了从8岁到35岁大、中城市的消费者的一致追捧，是万绿没有想到的。原来，他们把So Cool定位为功能饮料，以为只是大城市的20-30岁的白领才会喜欢，没想到由于现有的饮料多数偏甜，So Cool酸酸的口味极好的呼应了“酷”的感觉，更多的得到了时尚青年的青睐，成为一种大众时尚饮品。

　　一开始，经销商并不看好这种怪怪的、昂贵的饮料，要采用奖励政策才勉强定货，而几个月后，市场区域从最初的13个重点大城市向众多中小城市扩散，甚至某些小县城也兴起了饮用So Cool的时尚，经销商们后悔不迭，赶紧向万绿要货，一个月内万绿的产能已经跟不上了，而且产能缺口在逐渐扩大，原来只有两条生产线，虽然半年内万绿增加了一条自有生产线，并发展了3个外加工厂，达到了年销售额10亿的规模，但面对狂飙的市场需求，产能缺口反而越来越大，它的市场容量远远不止10亿这个数字。在这种情况下，供货只能采取配给制，基本上是分多少，卖多少，产品新鲜度已经达到10天左右（即从产品生产到产品完成销售只有10天），而一级经销商每周的库存报表基本都是零，断货现象基本上每天都有报告。万绿利用此机会，要求经销商提So Cool的时候，必须同时以一定比例提其他产品，万绿的一些滞销产品也因为So Cool大大增加了市场占有率。但万绿却笑不出来，实际上，十年来万绿没有一个新品能够在一年内的销售额达到10个亿，这让万绿非常吃力。

　　除了产能，运作一个全国畅销的产品带来的管理成本的增加也考验着这个管理略显老化、正在转型的公司。外加工厂就曾因管理的不到位出现了许多问题。老美对万绿的销售队伍的素质也颇有些看法。

　　就在此时，这种冷紫色的大口瓶已经成为某些三流厂商模仿的对象，仿冒品层出不穷，今年三月，万绿的竞争对手Z公司推出了口味和外型与So Cool 极其类似的营养素功能饮料，竟然叫做Super Cool，很明显的模仿产品，却在Z公司的大手笔的营销手法下，在万绿的非重点供货区域站住了脚跟，并有着良好的发展势头。

　　早在去年10月，研发部门已为紫色So Cool开发出了更高端的系列衍生产品以与竞品拉开差距，银色So Cool就是其中最出色的一个。经过试点，万绿对这个银色宝贝充满信心，新产品上市的工作已经进行到尾声，投入非常大，但新上任的美方总裁却对是否此时推出新产品持否定意见。直到银色So Cool进入S市等前沿阵地，得到了一些消费者的惊艳，“暂停银酷”的决定终于做出了。

　　究竟这个决定是否正确？银酷上市的时机还没有到来吗？饮料旺季很快到来，这个季节，对于万绿而言，显得无比躁热……

　　对于更多企业而言，新产品也许同样不是一个轻松的词汇。　　

　　（案例评论）

　　万绿公司新任美方总裁作出暂停银酷的决定，基本上是处于稳健的市场运营考虑，其直接原因除了产能之外，还有管理、销售等诸多问题，或者说老美不想让企业处于管理失控、产能不足等问题引发的一系列连锁反应之中。这种思维是典型的欧美企业管理理念，面对一个市场，首先想到的是建立一套完备的管理体制和匹配的人员队伍，只有具备这些条件，才能顺利开拓新市场，成功推广新产品。而中国本土企业则不然，他们更多的在奉行“摸着石头过河”的实践主义精神，在组织、管理乃至生产都跟不上的情况下，以市场为第一先导、以市场为企业运作的起点，通过对有限资源的优先分配，边干边学，逐渐弥补管理上的短板。这也就是欧美企业在中国表现“水土不服”的症结所在，也是国内企业取得竞争优势（即便是暂时）的根本。这一次，在万绿公司面对银酷产品的上或下这个抉择时，美方同样犯了这个致命的错误。面对瞬息万变、竞争多元的中国市场，选择这套看似合理、正确、经受过百年考验的现代企业管理理念来指导万绿公司的市场行为，表面上看来是为了“苦修内功”，实则是“错失市场良机”的一着臭棋。

　　另外，老美接盘万绿公司一年多点，尚不足以对企业形成全面的控制能力，认为销售队伍素质不高即是适例。而面对市场上升过快的现状，美方管理层对之显得驾驭困难，宁可放弃市场，也要腾出时间来加强管理和队伍建设，所谓的“苦修内功”，当还有另一层意图，那就是“攘外必先安内”。在跨国企业的版图上，中国区可以没有亮点，但绝对不能是被抹黑的。

　　但是，我们来分析银酷产品是否需要马上撤下这一问题时，应当站在万绿公司的战略考虑之上。经过3年时间，万绿公司已从原先专业的儿童食品企业，转变成大众饮品生产企业，尽管盈利状况不甚理想，但年销售额达到了15亿，应当说是成功转变了企业的品牌形象和主营业务。在这样的背景下，美方入资控股后的万绿，推出So Cool产品，当可推定美方旨在强化这一战略转变。万绿现在需要做的是进一步扩大企业的销售额，改善运营指标，提高盈利能力。而成功推广具有高溢价能力的新产品，显然最能满足万绿公司的这一战略缺口。

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	高剑锋：高剑锋，博盖咨询总经理，《中国经营报》、《浙商》、《销售与市场》、《南方都市报》等媒体特约撰稿人、评论员。博盖咨询是一家专业的管理咨询公司，以帮助企业“促成变革、推动成长”为己任。为客户提供高附加值的企业战略、业务流程、营销管理、运营实施的完整解决方案。值班手机：13764950966，E-mail：bogocorp@163.com
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