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直销职业经理人市场：期待拐点？ 7 上页：第 1 页 第三篇：“网头”充任“操盘手”之“双刃剑” 事情总有好的一面和坏的一面。 现在普遍存在德“网头”充当“操盘手”现象，自然有其存在的理由。除了因为真正的职业经理人难觅外，这些“网头”对直销深刻地了解和对业务队伍关系的把握，成为了其成为操盘手的重要原因。 直销管理的核心便是对业务队伍的管理，这也是最难解决的管理问题。相对于传统渠道的经销商来说，直销员尽管也是直销公司的经销商，但性质却又不同。直销公司的直销员队伍人数众多，分布面广，素质良莠不齐，并且进行的是聚少成多的生意。传统渠道的管理方法，很难适应对直销渠道的管理。对于从传统走向直销的企业来说，急需要引进直销的管理方法。 “网头”却又对直销队伍成熟的管理经验，因为是从市场一线中来，并且有切身的经历，非常明白直销队伍的特性，他们的需求，他们的喜怒哀乐，可谓了如指掌。这也是其在管理方面最大的优势。 当然，“网头”充当“操盘手”，另一大优势便是其背后的团队资源和人脉资源，这也是其强大的优势之一，其在团队和人脉资源中的人格魅力，也是其优势之一（详见文章二：转型直销企业青睐“网头”的双层原因）。 不过，在管理方面，“网头”也有劣势，那就是“能管理好团队并不一定能管理好企业”，并会由此产生许多本不该出现的现象。 对于一家直销企业来说，对业务队伍的管理，仅仅只是管理的一部分。要管理好企业，对于“操盘手”来说，考验的是其综合管理能力。 许多“网头”都没有管理过大型直销企业的经历。有的“网头”也曾管理过甚至投资过直销公司，但规模一般都较小。相对于现在转型做直销的大型保健品集团来说，投资动则好几千万元，规模不可同日而语。综合管理经验的缺失，导致这些“网头”及其组建的管理层，面对企业管理错综复杂的问题，往往陷于被动。 笔者曾参与一家保健品企业转型直销时的管理架构设置。当时一位副总裁负责该项目。此公原来便是一团队领袖，在尚赫公司有过短暂的企业管理经历。在其设置的直销管理架构中，要求将物流部们划归行政部管理，其理由是：“物流部需要经常用车，而行政部管理车辆的调度。” 闹出此种笑话完全是由于其没有现代企业的管理经验而曲解了物流部的功能。现代企业的物流已经不单纯是运输的概念，更多的是强化了物资流、信息流、资金流的管理，即使运输一项，往往也是外包给第三方物流，通过自身车辆运输的情况已经越来越少，而且物流用车与行政用车是完全不同的概念。 对于这些“网头”们管理大型保健品集团转型直销板块而言，除了要面临管理一家大型直销企业的挑战外，怎样处理与集团之间的管理关系，也是其不可避免的难题。尽管这些集团的直销板块形式上多采用独立运作的方式，但与集团的整体管理却有分不开的千丝万缕的联系，特别是直销板块与集团的许多业务板块的多元化管理和资源的整合运用，对于没有即无企业管理经验也无集团管理经验的“网头”们来说，其网络管理经验也是无法满足的。 除了管理经验的不足以外，“网头”与团队的特殊关系，也会给管理带来一些人为的障碍。一个“网头”充任了操盘手，比可避免地要把自己团队或人脉中的核心成员带到公司的管理层。一方面使其确实需要“好兄弟”充当左右臂膀，另一方面，只有把这些核心成员安置好了，旗下的团队成员才能装进来。要安置好这些核心成员，自然要委以重任，自己当了总裁，兄弟们总的弄个副总裁当当，至少也的是个总监之类吧。身居要位，也不能是闲职。于是企业的一些核心部门也由这些人来管理层。可惜的是，这些核心成员也多为“网头”出身，同样缺乏企业的综合管理能力。只好乱上加乱了。 而由此带来的一个后遗症就是，大家都是好兄弟，自然会形成“小圈子”，难以容纳其他有能力的职业经理人了。某操盘手怪在嘴边上的一句话就是“宁缺勿滥”，其实更多的是非自己圈子的人别进来。 自身不懂管理，懂管理的人又进不来；即使进来了，也会受到排挤或者只好走人。管理提升不上去，带来的结果还是只有乱局。 第四篇：“网头操盘手”带团队带来致命弱点 其实“网头”们的企业管理经验不足并不是最重要的，这方面可以通过自身的提高或配备助手来解决，但“网头”们与团队的关系，却是难以无法逾越的管理难题，这也成为了“网头”操盘直销企业最致命的弱点。可以说，现在许多新的直销企业管理混乱，除了管理经验的不足外，更多的原因是因为这层关系带来的人为障碍。 在规范的直销企业，公司正式员工是不能从事直销业务的，在《直销管理条例》中也明确规定，管理高层就更不能带团队了。许多直销企业在这方面甚至制定了“杀无赦”的铁律。直销高层带团队，不但会损害企业的利益，更重要的是对业务队伍不公平。 尽管个中危害尽人皆知，但在“网头”操盘的企业里面，尽管也制定了类似的禁令，但“网头”及其管理层暗中带团队却是心照不宣的事实。 为什么要冒天下之大不韪行事？其中最大的原因还是利益驱使。 相对于“网头”们，薪水绝对比不上团队奖金的诱惑，凡是明白“管道的故事”的人都明白这个道理。团队使自己带来的或者吆喝过来的，凭什么要拱手让给别人呢？直销人都明白，团队才是自己最大的无形资产，可以源源不断地带来利润，并且这种利润理论上还可以倍增。 更何况许多“网头”原来就是在传销队伍里呼风唤雨的角色，以前从事传销的时候获利几千万甚至上亿的不在少数。今朝充当操盘手，哪能用一般职业经理人的薪水来衡量呢？最近闹得沸沸扬扬的范先生不是要求500万年薪么？在内资企业里面，新公司应该还没有这样的先河吧？如果单成管理职位来说，别说是“海王”，就是“天王”可能也不会给，这其中的要价，无疑含带了团队业绩的筹码。 花样文章还是要做的，管理层不准带团队的禁令还是要制定的。但将团队寄在亲人或者朋友的名下，总没有违背禁令吧，但问题还是来了。 第一个问题，便是要使团队怎样快速地赚到钱。只有能快速地赚到钱，才会对习惯了赚快钱的团队成员形成吸引力，他们才会过来。并且水涨船高，自己的团队奖金才会更丰厚。于是，安利、完美等传统直销公司的“级差制”因赚钱太慢而被抛弃，“双轨制”倒是个不错的选择，甚至借用传销的制度也未尝不可。从市场上看，网头操盘的直销企业绝大部分采用的是双轨制。至于投资者，或者不懂，或者也乐意接受，因为这样正好能满足其急功近利的思想。 第二个问题，还是要快速地赚到钱。一个有趣的现象时，现在充任操盘手的网头，很少又来自安利、完美等传统直销企业的业务队伍，更多的却是原来有“爽安康”等非法传销背景的人士（业界戏称为“爽大学生”，“大”指“大学”）。制定奖励制度只是第一步，第二步便是大量引用原来非法传销的一些手段了。在某公司，甚至还出现了做“异地”、做“据点”等典型的非法传销手段。这些手段以前就玩得非常娴熟了，现在用起来只不过是重操旧业而已。 第三个文题，仍然是要快速赚钱。该玩的都在玩，剩下来的就是“弟兄们”相互“配合”了。既然大家都是同一个利益链条上的，该配合得还是要配合，不懂没关系，即使“懂”了也要装“不懂”，唯有在管理管理混乱的情况下，兄弟们才吃得更好。所谓“水至清则无鱼”的道理，应该谁都懂吧？在一个管理规范的企业，大家想配合都配合不起来。正是或多或少地受这种心照不宣的趋势，带来了管理和市场的愈发混乱。 这就像是“船主”与“船长”的矛盾问题，而力量的博弈，往往会决定“船”的航向。 “船主”是企业所有者，其目的一般都会希望能长久经营，“船长”是操盘手，其目标却不一定与“船主”一致，其主要目的充其量只是尽可能完成“船主”交给他的任务。目标是否达成一致，要么是“船主”懂直销，操盘手便只能按照船主的意识来进行操盘，要么是船长有极好的职业操守，尽管船主不懂直销，船长仍会按照正确方法来制定正确的航向。 不过，在中国新型直销企业里面，很少有“船主”真正懂直销的，往往喜欢寻找一些“网头（也即一些直销企业大的业务领袖）”来做“船长”。幸运的话，这家企业可能不会有什么问题，但从现在的市场来看，所物色到的网头，其职业操守却又达不到要求，往往会设置一些陷阱让船主往里面跳。当风平浪静的时候，公司还是能得到发展，船主和船长都能获得利益，但当这艘船遇到大的风浪的时候，船长已经获得既得利益了，这艘船的沉浮他会不太关心，受损害的仍然是船主，因为他是投资者。 不过，现在的船已经够多了，并且还是“大船”，东方不亮西方亮吧——很多网头喜欢把自己的履历翻出来，大多有多家企业的任职经历职的企业，但如果从时间上来看，这种任职的时间都不会很长，这从侧面上却反映了他们的职业忠诚度的高低。呵呵，不必奇怪啦，本来就是所谓的传销跳蚤，任职的企业，无非就是个表演的舞台，赚的就是“出场费”，就等于是“走穴”吧，最重要的是捞一票，难能用“同甘共苦”的职业操守来衡量呢？ 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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