第二把火：烧红市场，完成第二品牌市场向第一品牌市场的转移

　　有了第一把火，人员的积极性高涨，但只有积极性应对激烈的市场竞争是远远不够的，我必须要让业务人员的劲能够使到点子上，有的放矢才能将人员的积极性转变成实际的价值，而营销业绩的突破在非常大的程度上取决于市场占有率的提高和点的深度开发上，为此我烧了第二把火，在终端和渠道上均获得质和量的突破。

　　在我进行《销售业绩跟踪表》实施过程中，我又分别拟订了《竞争产品销售分析表》和《竞争产品生动化陈列分析表》，作为基础工作的考核项目要求各区域业务人员针对各区域的实际情况进行填写，应对竞争厂家的营销策略也要以此为依据。《竞争产品销售分析表》内容包括公司产品和竞争厂家（至少两家）的产品在K/A终端、批发市场、BC类店和特通等渠道的销售量及销售份额分析，要求每周汇总一次；《竞争产品生动化陈列分析表》内容包括公司产品和竞争厂家（至少两家）的产品在各渠道上的生动化陈列情况（包括POP、端架、TG和陈列面等）及销售量汇总表，也是要求每周汇总一次。在这些报表实施的过程中，我教会了各区域业务人员怎样从报表中发现市场竞争点和市场机会点，根据不同区域的具体情况制定市场的应对策略，并督促经销客户进行产品销售的全覆盖率战斗。

　　根据将近一个月的销售报表的汇总和分析，我发现竞争厂家A（第一品牌厂家）在中心城市的终端陈列和促销活动基本上都是按照各K/A终端的要求进行的，活动内容非常的不统一，生动化陈列也没有统一的要求。由于终端不仅是我公司销售的主战场，其业绩贡献的突破也会为其它渠道的业绩增长树立信心，所以我向公司申请了连续两个月的终端陈列买断政策，做到“人无我有、人有我优、人优我异”，从而掀起了一场终端的销售资源竞争战役。为配合此活动，我们进行了统一的让利促销活动和统一的形象布置，在统一时间内我公司的产品形象凌驾于A厂家之上。为确保活动的延续性，我们做了大量的公关活动，确保我厂家在做的同时，竞争厂家不得再有相近位置的端架和TG，如果是异形地堆，A厂家就不能同时有异形地堆陈列。

　　如此，经过这样的大规模的陈列位置买断行为，在当地市场的K/A终端上我公司产品占据了绝对的优势地位，经过销售量的统计也显示出我公司的产品销售额首次超过了竞争厂家A。

　　由于A厂家在终端上遭到了致命的打击，并且在第二个月也没有还击的机会，经过大家的讨论判断，其肯定会在流通领域进行拼命的反击。根据生动化陈列分析显示，A厂家在流通领域即开始进行陈列奖励等措施，但效果还没有达到BC类店。为此，我在终端刚刚进行陈列买断后即向公司申请了BC类店的进货奖励和陈列奖励政策，对分销客户也进行了铺货的量贩奖励政策。由于政策是全方位的，所以非常迅速地将销售政策执行到位，销售业绩也成几何级数的增长。

　　经过两个月的奋斗，我公司产品无论是在陈列质量上还是在销售额上都超过了当时的第一品牌厂家A，也完成了第一品牌厂家的从A公司到我公司的转移。

　　第三把火：烧透市场，巩固市场老大的位置

　　销售业绩的增长除面的扩大、点的增加、点的深化外，品项组合的合理化也起到了非常重要的作用。在前两把火烧完后，我将精力主要放在了品项组合上，同时将上述的销售分析表细化到每个品项，列出每个品项在各渠道的贡献，并且和竞争厂家相同或相近规格的销售贡献相互比较。经过这样的分析，我们找到了在每个渠道中表现分别为最好、较好、好和差的品项，并分析其原因，对无法适应市场竞争的品项进行了大刀阔斧的淘汰和更换。这样我们针对每个地级市场都进行了一定的分析，对于不同的渠道细分，品项组合也不相同，市场销售策略也不相同，例如针对竞争厂家的批发15赠1活动，我们应对措施除10赠1外，又加上了陈列奖励。

　　由于品项组合策略得当，业务人员和经销客户在实际操作中避免了具体渠道操作中的一哄而上的现象，以前是什么规格的产品都想上，却可能什么都卖不好。而现在由于有了侧重点，能够做到以点带面，能够集中精力打歼灭战，所以相同的付出，得到的利益却能大大提高。加上营销促进力度的加大，很快在市场上建立了牢不可破的基盘。　　

　　经过以上的三把火，我们不仅成功地在该市场由第二品牌位置转变成第一品牌，在第四个月的销售业绩同比和环比增长都在50%以上，由于销售额的增加，总体的销售费用比例也从以前的平均30%降低到了22%以下。由于经验的成功，后被公司在整体市场上进行推广，我也从区域性的经理脱颖而出。　　

　　律德启：营销实战专家，多年营销经验。　lvdeqi123@16.com ，15950697072

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