在我任职前，该企业产品在当地市场无论是形象还是销售量始终处于第二品牌的位置。长期的老二位置，使业务人员认为无论怎样努力也难以超越，思想已经麻痹，工作上得过且过，销售业绩也一直徘徊不前。

　　该企业在市场营销管理中，为进行市场的精细化操作和远程业务人员的管理规范化，有着数字化、规范化、系统化的管理系统，对业务人员来讲光表格就多达平均一天要填10来份。但实际效果呢？员工为填表而工作，员工填的多但领导看的少，更不要说应用了，这使公司非常困惑：管理那么到位，但业绩怎么没有提升呢？似乎营销遭遇了瓶颈。原因在哪？经过我的分析原因在于只有实施没有应用，没有做到对基础管理资料进行一定的分析，并从中找到发展思路，致使平时的工作全部做了无用功。

　　为此我认为不仅应该坚持和加强已有的基础管理工作，而且还要进行一定的改进使用，为此我将公司正在实行的管理系统和终端常用的品项化管理进行一定的结合，将品项化管理思维进行活化应用，使我这个新官在上任的前几个月内，就成功地将三把火烧出异彩，使该市场发生了翻天覆地的变化，从而将该市场打造成为第一品牌市场。现将成功经验和大家共同分享：

　　第一把火：烧起业务人员的激情

　　长期的第二品牌位置使许多的业务人员失去了工作激情，为维持组织结构的稳定，前任经理对他们的考核也有吃大锅饭的意味，更加使业务人员失去激情。但作为企业营销的一方诸侯，也就是一方营销市场的管理者，其首要工作就是要激发下属人员的劳动积极性，而公正、公平和公开是进行人员考核的基本原则，那就要让大家的收入明明白白，谁的贡献大小让大家都能够清楚。另我一再申明，以后的考核完全按照数字来进行，“有业绩就是英雄，没有业绩连狗熊都不如”，为此我将品项化管理活化到以人员和区域为一个品项单位拟订了《月度销售跟踪表》。表格的内容包括：区域（和负责该区域的业务人员对应）、上年度该区域的销售额、上三个月的销售额、上二个月的销售额、上月的销售额、本月的任务额、截止到当日的销售累计额、同比和环比增长率、每个时期的销售完成比例等内容。

　　对于该表格中的数字，我要求内勤和财务人员必须如实统计数字，每天都要进行更新，而且将该表格制成KT板进行张榜公布，悬挂于公司内最显眼的位置。

　　在该表格应用时，我明确地告诉大家：市场业绩靠大家，收入多少靠自己，我会根据大家的表现权衡销售量和增长率进行考核，做英雄或狗熊自己选择，但我所在的市场不能存在永久的狗熊。

　　该表格的应用，使大家都能明白每个人负责区域的市场基本状况，工作有无进步一目了然。由于在考核过程中能公平地引入评估模式，排除了市场容量不同、市场基础不同、任务量不合理等因素的干扰，客观公平地评估各区的产品销量及总体销量贡献，各区域人员为了争取好的名次，和得到应有的名誉，纷纷暗中较劲，在竞争中发展；我对他们的管理也由强迫式管理向业务人员的自主管理转变。

　　为更加激起业务人员的积极性，我向公司申请了一定的业务人员的劳动竞赛奖励，为此大家的工作形成了你追我赶的局面，激情空前高涨。

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