经理人如何提高向上管理的智慧指数？ _ 文库

　　“向上管理”的失败：从史上最牛女秘书事件说起　　

　　EMC大中华区总裁陆纯初肯定没料到，他跟其秘书贝瑞卡之间的一次小小冲突，竟然如明星的偷情绯闻一样，不到一周时间传遍中国。“史上最牛女秘书”事件的黑色幽默，在众多媒体的推波助澜下，获得了巨大的关注度，而小小秘书贝瑞卡也由此“光荣”地获得史上最牛女秘书称号。

　　其实在职场中，像贝瑞卡与上司陆纯初这样的冲突实在再平常不过：上司对下属进行无理要求、诃责、批评甚至谩骂，在中国这种权力至上的社会语境下，实在见惯不惯，无论是在外企、国企还是民营企业，这样的场景几乎日日上演。因为在人们惯性思维中，下属对上司有着服从的天性，但是贝瑞卡却让所有人都见识到一个强硬下属与上司尖锐对立的一面。所以，下属如何处理好自己与上司的关系、如何有效地“管理”上司，使自己的工作更得到认可，这种向上管理的话题也开始关到关注。

　　在“史上最牛女秘书”事件中，贝瑞卡最引人注目的做法就是用针锋相对的强硬措词回应上司批评，同时更将上司批评与自己的反驳之辞公开化——在她的处理思维中，应该是抱着破釜沉舟的想法，将自己与上司一起摆上公众舆论的决斗台，以弱者悲壮一击的姿势博取公众的支持。

　　从舆论导向上，贝瑞卡赢了，因为网上有超过八成的人支持她；从向上管理策略上，她输了，因为她不仅因此丢掉工作，而且因违反外企工作中的“明规则”与“潜规则”，决定她在职场生涯中将再无缘进入外企圈子。

　　“史上最牛女秘书”事件的沸沸扬扬使“向上管理”的重要性再次得到关注——向上管理不是领导上司，而是通过向上沟通、向上协调，去影响及引导上司的看法与自己协调一致。

　　在一个越来越追求扁平化组织结构、追求平等权利、透明式管理的社会，下属与上司有了更多直接对话的可能性。当下属与上司发生矛盾冲突或意见相左时，强硬对抗或委曲求全都不是最佳的处理方式，因为这样只会导致矛盾激化或者让自己“很受伤”。向上管理的目的就是通过建立有效的沟通渠道，让上司理解下属的立场与想法，也使得下属能够接受上司的观点。贝瑞卡之所以戴上“史上最牛女秘书”称号，原因就在于她蹈入向上管理的三个雷区：

　　当上司与下属之间因工作方式或工作思维出现冲突时，下属最忌将本来属于小范围、小问题的事件公开化，使得事件广受瞩目，这种做法不仅使得事件影响扩大，而且可能使得上司在公众舆论中备受指责，这必然导致两者之间的关系迅速恶化。前几年创维市场总监陆强华与老板黄宏生之间闹得沸沸扬扬的冲突，也源于陆强华将他与老板之间的恩怨广告天下，导致两人差点对簿公堂。

　　在企业的权力序列中，上司有向下属下达命令或者提出批评的权力。当受到上司批评时，无论这种批评是否合理，下属回应的方式最好是迂回回应，而不是直线顶撞。因为从上司的立场看，下属直接驳回自己的批评等于否定自己的领导权威，不仅使自己难以下台，而且也必然激起他采取更严厉措施去压制下属反抗的想法——陆纯初在受到贝瑞卡强硬反驳之后，毫不犹豫地将她开除掉。所以，直线思维与上司进行PK的做法，将容易导致双方之间的对话迅速走向终止，并使得关系恶化。

　　从一般管理职能角度看，陆纯初之所以会对贝瑞卡的顶撞大动肝火，是因为其作为领导者的权威受到挑战。但从管理的潜规则来看，贝瑞卡作为一名女性如此强硬地顶撞其男性的上司，在一个以男性管理为主的社会中，必然深深触动了陆纯初内心深处的男性主义。因性别因素导致的激烈对抗在许多中国企业中经常发生，但其深层次的原因却往往被忽略——对于许多有强烈男权意识的男性领导者来说，他们或许可以默许在某种情况下自己的权威被男性下属挑战，但绝不能容忍被女性下属挑战。

　　几年前，黄旭从外企市场经理的职位上被一家颇具实力的民营软件公司挖角，成为其广州公司的总经理。由于看准市场机会，加上公司技术实力过硬，公司得到了迅速的发展。公司成立第一年就获得不俗的业绩，公司规模也迅速扩展。此后几年时间中，公司发展一直稳中求胜，在业界也有了一定的知名度。作为总经理的黄旭对公司的未来充满信心。

　　由于身处高科技行业，随着行业技术的快速变化、竞争形势的不断严峻，黄旭感觉压力越来越大。在一次大客户招标会上，黄旭原本以为凭着公司实力肯定能独占鳌头，没想到半路上冒出更强劲的竞争对手将订单横刀夺去，这对黄旭的自信心是很大的打击。一种强烈的危机感在黄旭心中滋生，一向做事有条不紊、镇静自如的他开始被一种挥之不去的焦躁感所困扰。

　　在这种焦躁感的逼迫之下，黄旭开始对公司员工施加压力，要求他们不断加班加点，恨不得所有人都只是干活而不需要休息；无休无止地开会讨论公司各种发展机会，不断对公司的策略发展方案进行改动，希望能够看到短期成效；对所有员工提出更严格甚至是苛刻地要求，不允许任何人有犯错的机会——黄旭试图用百分百的要求打造出百分百的公司竞争力，让公司在竞争中求胜。

　　令黄旭不解的是，这一切的努力都没有取得如期成果。在他吹毛求疵的严格要求下，整个公司的创新精神受到重挫，员工们不求有功只求无过。另外，黄旭的焦躁情绪为整个公司的氛围蒙上一种人为的紧张：在他面前，员工们如惊弓之鸟生怕由于一点点失误而受到斥责。在汇报工作时，公司高管尽量选择用美化的词语去报告工作，而不直言工作过程真实存在的缺陷与危机。更糟糕的是，公司几名核心骨干由于受不了黄旭的“高压”政策而辞职，公司的发展受到了很大影响。

　　为了挽救公司不断下滑的颓势，黄旭做出一个大胆的冒险决策——准备投入三百万去收购一家濒临破产的公司，公司高层都知道此举无疑等同于自杀，但在公司人为制造的上下级关系紧张的氛围中，没有谁敢提出意见——市场总监陈乐虽然屡谏受阻，但他实不忍心看着自己的上司受到焦躁症的困扰而不断做出错误的决策，最后导致整个公司崩溃。于是决定向采取向上管理的方式，将上司出现偏差的管理思维拉回正轨。

　　他知道黄旭虽然是个很自我的人，但也还不是一个完全一意孤行之人——黄旭之所以在决策上一错再错，主要是被公司暂时性的业绩不佳所困惑而忽略了从更高层面上看待整个市场发展的形势，而有无法制订出更加理性的决策。陈乐要做的向上管理第一步，就是拿出有说服力的数据及理性分析报告让黄旭明白自己的错误。

　　陈乐没有像以往一样，当着上司黄旭的面力劝他改变自己的看法，而是悄悄与某权威市场咨询机构合作，就公司及行业的情况做出了一份详尽的分析报道。同时，在将此报告呈交黄旭之前，陈乐先与公司几个高层进行仔细的讨论，每个人做好分工准备，决定在高层闭门会议上，在分析报道的基础上，每个人发表有针对性地建议，而不是像以往一样纯粹地对总经理黄旭的决策提出反对意见。

　　一切准备就绪之后，陈乐准备召开一次公司发展研讨会，并决定邀请咨询机构的负责人就分析的主题报告发表演讲，而这一切黄旭都尚不知晓。果然不出陈乐所料，在会议上，专家权威的观点以及大量的数据分析，使黄旭受到很大的震动，而陈乐准备非常详尽地关于公司几年发展情况的对比图，更使黄旭印象深刻——从图表上，所有人都清楚地看出这几年来公司在各个方面都不断走下坡路，公司所采取的措施却根本没有起到止血的效果。

　　陈乐的向上管理策略是成功的——在这次会议上，没有一个人对公司发展提出尖锐的批评意见，但黄旭却从中清楚地看到自己一系列决策错误对公司所造成的负面影响，而其他高层有针对性的建议，更使他意识到公司目前虽然处于低谷，但是仍然充满再起崛起的机会——如果他不再执意孤行，而是能够听从下属意见，大家一起同心协力的话，公司业绩的复苏并不是难事。

　　向上管理策略的成功不仅使总经理黄旭幡然醒悟自己的失误，也使得陈乐的才能得到了所有人的认可，特别是总经理的认同。一年后，陈乐升任公司的副总经理。

　　对于一名职业经理人来说，向上管理不仅是一种工作思维，更是一种企业管理策略：企业的运营成功与否，不仅仅在于市场策略，也在于下属与上司之间互相信任及良好沟通程度——当上司在错误决策的道路上越滑越远时，下属有效的向上管理策略是令上司悬崖勒马扭转公司发展方向的关键所在。

林景新：林景新，营销传播及企业危机管理专家，中国式企业危机管理理论的创立者与实践者，著有《中国式企业危机管理》、《网络危机管理、《营销造势》、《创意营销传播》等专业著作。现任中国多家顶尖公共关系传播集团高级顾问，为多家企业及机构提供声誉管理、品牌管理、危机公关、营销传播方面的咨询及培训。 Email/msn: Jingxin_lin@hotmail.com Mobile :13711578184 （广州）

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