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收购、重组国有医药商业企业之路何在？ 7 上页：第 1 页 第三，紧紧围绕“经营获利”的购并目的，在现有资源的基础上，整合输理出主营业务，大力砍掉浪费资源、入不付出的业务单元，收缩规模，聚集合力，率先业务经营突围。对于任何企业间的购并与重组，整个企业改造过程都是很复杂的，也是艰难的，他不仅需要的是坚决和勇敢，更多的还需要时时不要忘了改造的真实目的是提升经营、发展业务，如果没有把握好改造的度，那么改造中形成的阻力很容易反过来破坏经营的主题，使改造者深陷问题的旋涡中不能自拔。解决该问题最好的办法就是不要静止的看和解决问题，一切都要通过业务的动起来去解决，如被改造企业的职工岗位问题、收入报酬问题、上下游应收应付款问题、有效库存结构问题等。那么另一个加快解决问题的最好办法，就是先抓主要矛盾，先从容易入手，然后再逐步推进，层层击破。如笔者曾辅导过一个民营企业集团，帮助他们如何收购重组并改造设在县区的国营医药批发零售公司，采用的办法：一是通过引入科学的业务考核、考评管理机制，利用现有的商品和客户资源使能干活的人迅速动起来，而不能干活、能力水平低下的人自动就展现出来，然后再对这批人进行淘汰和合同解除，这种做法所依据的就是被我称之为的“鱼塘理论”（不要先急着在鱼塘里机械地挑出活鱼或者即将快死的鱼，而是率先对鱼塘注入活水，用活水把鱼激活，这时候活的鱼会活的更好，死鱼自然就分出来了）；二是关、停、并、撤占用资金大而月回款低的医院纯销客户业务，而集中发展周转快，信誉良好的客户；三是关掉原为安置富余员工而开设的不经济的零售药店，收回药店库存商品，充实县区内利润贡献率高的药店商品货架。四是在前面的基础上，指导和强制业务人员和营业员进行商品品类分析管理，每周按客户将畅销商品进行划类分析，找出功能相近而贡献率不同的商品，进行替换和主推，加大高贡献率商品的销售，使员工的商品经营行为开始由强制变成自觉。 其实，企业本身的收购重组改造就是一个复杂的过程，不但是因为不同的企业具有不同体制、不同文化、不同业务类型以及所处不同的区域，造成了改造的难度和复杂度，更重要的是它是一个企业对另一个企业文化的认可和相融，优良体制的替换和更新，两个企业之间人和人、业务和业务之间的磨合和共促，资源与资源的互补与利用。至于商业企业的收购与重组就更加复杂和困难，因为商业企业资产更多的体现为商誉品牌、人力资源和上下游网络资源，这些资产基本都处于“动荡飘摇”中，它是随着人的变化而变化，一旦处理不好，不但没有得到预期的效果，反而增加了购并的诸多风险。因此，如果医药商业的购并和重组是为了扩大主营分销或者零售业务，增加规模效益，那么，认真分析自己企业和被购并企业的资源实际和熟练掌握医药商业（尤其是国有医药商业企业）的购并改造办法就显的尤为重要。 郝登伟，laury,中国连锁经营协会会员，美国MBA，山东商业职业技术学院客座教授，现任力诺医药商业集团总经理，长期从事现代物流规划、设计和实施、连锁经营规划、特许连锁设计、卖场管理、医药商品品类管理、医药、家电行业研究、电子商务规划等工作。 hdw@vip.16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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