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收购、重组国有医药商业企业之路何在？ 随着国家产权制度改革的深入和医药体制改革的逐步推进， 越来越多的已经成长起来的大型医药流通企业、制造企业以及外来行业企业纷纷进行市场购并和重组，购并和重组就意味着整个中国的医药商业所需资金得到充盈。这对当前整个医药商业逐步走向集中化和使彷徨于生死边缘的大多数国有医药商业企业起死回生无异于过关之春风。但是，对于购并者，经过对收购企业重组改制，通过2、3年的运营，不但没有获得初期预想的收益，反倒被不彻底的改制拖的精疲力尽，有的甚至还引出很多社会问题。经过三家企业合并，于1998年上市的上海医药股份有限公司，始终以分销为核心业务，先后通过收购重组，陆续投资组建江西南华医药公司、青岛国风医药商业责任有限公司，重组设立安徽省医药(集团)股份有限公司及南通康乐大药房连锁有限公司，并一举收购宁波联合集团股份有限公司下属三家控股医药企业。上海医药近年来也不断投资重组各地药房连锁公司，不断扩大其在各地的连锁网络，全力做大华氏大药房的品牌。从上海医药股份有限公司这几年的资本运作不难看出，异地投资、购并扩张是其重要发展策略。其主要目的是通过扩大规模，提高规模采购配送量，降低商品经营成本，但是，通过其在全国购并的公司其经营效果并没有达到其预期的理想目的，目前，上海医药的业务范围仍基本局限在华东，确切地说在上海地区。其跨省所建药店基本处于微亏和保本经营的状态。那么如何收购重组并改造国有医药商业企业呢？ 首先，摸清被收购医药商业企业的可用资源，清晰掌握被收购企业的家底。一家商业企业的主要资产或者可用资源就是其品牌商誉和有价值的网络渠道。而对于目前一些医药商业企业来说，其品牌价值已经所剩无几，或者已经是零值甚至是负值，由于我国大多数医药商业企业均脱胎于计划经济体制下的国有医药商业，因此，长期的依赖负流动资金（占压厂家资金）运营模式使企业对外应付远远高于应收，再加上的落后机制的影响，造成人员效率低下、销售市场份额逐年下降，费用远大于收入，连年的亏损已经基本吃掉少有的土地和房屋资产，因此，这样的企业除去其固有的网络渠道和不多的一些医药经营人才尚有价值外，其他的任何东西均在医药商业战略兼并下表现为负值或者是诟病。故在整合这样的企业时，一定按照购并者的战略需要，仔细盘点被收购企业的可用资源，清晰地清点家底，不要舍本逐末，只看到一些土地或者房产，而忽视大量存在的继续经营的风险和负债，尤其是人的负担最重。 其次，改造国有医药商业企业要牢固树立“机制是关键、服务是根本”的改造思想。收购重组企业，更多的不是对兼并企业一味地进行输血，而是将其可用核心资源进行整合后，通过机制或者模式的转变，从而使被兼企业焕发造血功能。我们都知道，商业企业里最活跃的生产力因素是人，那么如何激发单个人的工作热情和干劲，挖掘出单个人蕴藏在最深处的创造和生产潜力，并在使每个人精力和干劲最大化的同时做到团队、组织效益最大化？那么唯一靠的就是机制，也就是要打破过去那种落后的、消极的、懈怠的管理运营机制，改造为科学的、稳健的、积极的管理运营体系。那么始终贯穿于机制其中的就是一切以客户为导向的服务根本。具体来讲，“机制是关键”含义为机制表现为企业的运营规则，在企业里具体呈现出更多的是如何进行考核和考评个人和组织绩效、如何进行人与人、人与商品互动作用的组织规则；“服务是根本”更多的表现为企业的服务理念，行动纲领，服务流程等，该理念和行动始终贯穿企业活动的各个角角落落，是商业企业长久发展的根本推动力。因此说，一个企业收购重组另一个企业，首先改变的就是改变被购并者的原有落后机制，然后大力推导灌输服务的根本理念，并使提供给客户商品各个环节服务流程化，不管是强调机制还是服务，其实改造的主要着力点就是对收购企业的人、人和人的组织关系、活动理念等做合理、科学的规划、设计、布置和安排。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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