英特尔中国的业绩大幅度下滑，那么赖一龙和简安琪的离开自然是意料之中的事情。而杨旭回来的第一件事情就是开始大幅度降价并重修与国内品牌PC厂商的关系，5月16日晚联想天逸系列消费笔记本电脑“时尚之夜”发布会上，人们重新看到再次执掌英特尔中国的杨旭到场助兴。

　　可以预见，随着杨旭的回归，英特尔和AMD两大跨国巨头在中国市场的竞争必将更加精彩纷呈！英特尔依然强大是无庸置疑的，到2002年3月底，英特尔的市场价值为2050亿美元，而AMD刚好是它的零头：50亿美元；2001年英特尔收入265亿美元，而AMD只有39亿美元。即使面临AMD的强劲挑战，根据英特尔公布的2006年第一季度业绩报告显示，收入也高达89亿美元，净利润13亿美元；而 AMD 2006年第一季度业绩报告显示，收入才13.3 亿美元，净利润才 1.85 亿美元，实力悬殊依旧巨大。胜负的关键就在于AMD能否继续高歌猛进！那么AMD依靠现有的跟进英特尔渠道补贴策略和自身的低价战略是否能继续扩大战果呢？

　　AMD = 制衡工具 ？

　　AMD通过转让X86技术的政府公关、加强同OEM品牌电脑厂商的联系等措施没在竞争中倒下，反而和英特尔在中国市场的铁杆合作者联想、方正、清华同方等品牌达成了全面合作，并抢走了英特尔几个百分点的市场份额后，AMD面对品牌电脑厂商的低价战略赢得了业内营销专家的纷纷肯定，国内媒体一片赞誉之词，什么击中英特尔软肋、大破英特尔铁桶阵等说法不绝于耳，而AMD也开始欣欣然，认为找到了进攻英特尔的正确方向。

　　对媒体而言，弱者挑战强者是最好的新闻题材，但他们为弱者摇旗呐喊的热情并不能为AMD在市场上起到任何作用，因为捕捉大众的注意力和占领市场是迥然不同的两码事。AMD面对国内品牌电脑厂商的低价战略也许给消费者带来了实惠，但是在市场竞争中却是个错误的进攻方向，竞争性定位战略的关键之处就在于确保领先者不能复制与反击。　　

　　危机始终是存在的。联想和清华同方们不断对媒体强调的是：我们跟AMD合作只不过是产品线的补充，英特尔才是我们最主要的合作伙伴。

　　为什么他们会这样表态？

　　首先，即使面临AMD的强劲挑战，但是英特尔依然远远强大于AMD，要不是担心反垄断法的限制，凭借雄厚的资金实力和巨大的产能，只要英特尔想降价，扼杀AMD就不是一句空话，除非英特尔任由AMD坐大。低价格也许可以使AMD获得短期的成功，但是利用低价格战略又是另外一回事，很少有公司能在低价格上持续成功。正如迈克尔·波特所说：“如果其他竞争者也可以像你一样降价，那么降价通常并非明智之举”。

　　更重要的是，他们知道英特尔占领了广大电脑终端消费者的心智！AMD认为英特尔成功的关键是捆绑控制品牌PC厂商，所以大力跟进英特尔的渠道政策，AMD在中国对品牌

　　PC厂商的广告补贴额度甚至超过了英特尔。但是不知道AMD有没有考虑过：英特尔为什么敢对品牌PC厂商拒绝和拖延供货，品牌PC厂商被英特尔捆绑控制的关键是什么！请记住，英特尔原本在IT产业链中是毫无话语权的，只到1991年发起了一场全新的定位运动，将主目标群转向电脑终端用户——顾客的顾客，第一个逐一打响奔腾、赛扬、迅驰等产品品牌，占领了广大的电脑终端顾客心智。才越过电脑厂商，从幕后走向幕前，因此成为IT产业举足轻重的主角。

　　舒蕾当年通过强势终端拦截抢夺了宝洁的一部分市场，也获得了业内营销专家的纷纷肯定。但当宝洁也开始终端促销后，即使宝洁的终端促销平淡无奇，不惊不乍，却获得了威力十足的效果，导致舒蕾节节败退。为什么？因为宝洁的旗下品牌占领了消费者心智！菲利普·科特勒在其代表作《营销管理》中写到，在营销开始之前有一个具有决定性意义的步骤，那就是定位！营销组合本质上是定位战略战术运用的结果。一旦知道了要抢占的心智资源，也即明确定位之后，你就能确定产品价格、分销、广告、公关、包装等各种营销手段了。所有这些手段，都是为了战略实施——抢占定位——而服务的。只有先占领电脑终端顾客的心智，在此基础上，才能捆绑控制电脑厂商获得市场上的成功，而不是相反。如果是相反，那么只要有足够的资金补贴品牌电脑厂商，谁都可以在CPU领域占有一席之地。因此联想和清华同方们尽管对AMD 的渠道政策十分认同，但态度十分明朗：与AMD合作，只不过是要对英特尔形成一定程度的制衡，从而增加自己的谈判筹码——他们要把握的是“度”的问题，绝不会为了AMD而太过得罪英特尔，并与之反目。所以尽管AMD的技术已经没有任何问题，并在中低端机型上的份额增长迅速，但在中高端商用机和笔记本产品中，英特尔仍然占据83%和100%的绝对垄断地位。如果AMD不甘心只当联想和清华同方们的制衡工具，而希望成为行业的领导者，就必须跟英特尔一样将定位战略的主目标群从电脑厂商转变为电脑终端消费者，而不是品牌电脑厂商。

　　英特尔即CPU？

　　AMD曾经公开宣称英特尔有一个软肋，因为他们通过第三方调研发现：很多普通老百

　　姓并不知道英特尔生产CPU，也不知道Ｐ４是英特尔生产的。他们认为这说明了英特尔在广告宣传中信息的传播不到位。但这正确吗？

　　定位大师里斯告诉我们：品牌就是品牌，公司就是公司，它们是区别的。

　　在打造品牌的过程中，正确的使用公司的名称，就不会引起太多的混乱。

　　●公司名称应该管辖着品牌名称吗？　

　　例如：英特尔管辖着奔腾。　

　　●品牌名称应该统领着公司名称吗？　

　　例如：汰渍统领着宝洁。　

　　●还是应该给予它们同等的地位？　

　　例如：吉列锋速三剃须刀。

　　如何使用一个公司名称的问题在同一时间内是既简单又复杂的。简单，是因为法则是如此的显而易见；复杂，是因为绝大多数的公司没有遵循打造品牌的简单法则，从而违反逻辑并导致品牌对公司的无止境的争论。

　　品牌名称应该几乎总是凌驾于公司名称之上。消费者购买品牌，他们并不购买公司。因此当单独使用一个公司名称，就像一个品牌名称（通用电气、可口可乐、IBM、施乐）时，消费者就把这些名称当作品牌。

　　当你用一个明确而前后一贯的方式将一个公司的名称和品牌名称组合在一起时，品牌名称是主要的名称，而公司名称则被看成是次要的名称，比如通用汽车公司的凯迪拉克。

　　当消费者被容许使用一个活生生的品牌名称时……，只要简单地观察，就将证明他们并不经常使用一个公司的名称。比如“你有多喜欢我的新凯迪拉克呢？”

　　没人会讲：“你有多喜欢我这辆新的通用公司的豪华轿车呢？”

　　在现实生活中大家对这样对话应该耳熟能详。甲问：“你买的电脑是什么CPU的啊？”，乙回答：“奔腾4！”，甲回答：“奔腾4啊，那速度很快啊！”。并没有消费者会这样回答：“我买的是英特尔公司的奔腾4！”消费者并不关心奔腾4是谁生产的，在消费者心目中，奔腾4就是一个品牌。一切从消费者出发才是正确的。

　　这个忠告请牢记在心中，只要公司名称没被用作品牌名称，公司就是公司，品牌就是品牌。它们之间是有区别的。公司是一个制造或生产品牌的组织，而不是品牌本身。微软生产了许多产品和品牌，Word是其中之一。宝洁生产了许多产品和品牌，其中之一是汰渍。英特尔生产了许多产品和品牌，奔腾4是其中之一。

　　消费者关心奔腾4、赛扬究竟是英特尔还是AMD制造的吗？可能不会。但是英特尔的

　　员工会关心，因为给他们发工资的支票上所署的名称是“英特尔”，而不是“奔腾4”。AMD的员工会关心奔腾4是不是英特尔生产的，因为那是他们的竞争对手。但是消费者是不会关心这些的，他们关心的是品牌。

　　在消费者心目中，英特尔并不是CPU！奔腾4、赛扬、迅驰等才是CPU！不清楚公司和品牌的区别，难怪AMD老是在宣传：AMD——高性能处理器。AMD，你看到了吗，你面对电脑终端顾客要宣传的不是AMD，定位宣传的主体应该是你旗下的：速龙、闪龙、皓龙、炫龙等产品品牌。

　　顾客心智中的拦路虎

　　宣传速龙、闪龙、皓龙、炫龙就能使AMD获得成功吗？NO！顾客心智中有你的拦路虎！

　　在顾客心智中：奔腾——给人一种力量，代表着高端的处理器；赛扬——性价比高的处理器；迅驰——迅速的随意驰骋，代表着无线上网计算平台；至强——绝对的强大，代表着高于PC的计算能力。在现在这个极度竞争的世界里，仅仅满足顾客的需求是无法获得市场上的胜利的，营销竞争是公司间的战斗，你必须与竞争对手争夺顾客的心智资源。定位的本质，是重塑定位主体在目标群体心智中的认知，从而激发出其新的态度与行为，最终体现为巨大的商业价值。这里涉及到一个很重要的定位方法，那就是视强势竞争者为心智坐标，基于强者界定自己的定位认知。

　　每一个成功品牌都有明确的坐标对象，它可以是某个竞争品牌，或者是某个竞争品类。可口可乐创建品牌之时，是以当时的主流饮品——使人麻醉的酒精类饮料为坐标，建立“提神醒脑的饮料”定位。百事可乐作为后进品牌，则选择了可口可乐为坐标，针对其原创、经典特性，定位于新一代选择的“年轻人可乐”。特劳特在为七喜汽水重新定位时，则让七喜重回以可乐品类为坐标对象，从而将自己“非可乐”品类的优点彰现出来——不含咖啡因。因为坐标选择正确，该战略使七喜汽水脱颖而出，一跃成为在美国仅次于可口可乐、百事可乐的第三大饮料品牌。

　　所以不管是AMD的速龙、闪龙、皓龙、炫龙，还是威盛的C7-M，以及中国的龙芯都只有视奔腾、赛扬、至强、迅驰为坐标对象取代它们在顾客心智中的地位才能获得市场上的成功。

　　攻城为下，攻心为上

　　1995年英特尔发布奔腾处理器将自己的产品品牌从X86中脱离出来，使自己的产品品牌与其他公司的产品品牌在消费者心智中清晰地区分开来，从此开始了他长达10年的不败营销神话！那么今天我们要怎么做？既然英特尔想同其他品牌区分开来，那么AMD就要同他粘在一起。在所有的传播中将英特尔的产品品牌和自己的产品品牌并列在一起宣传：

　　奔腾：速龙；赛扬：闪龙；迅驰：炫龙；至强：皓龙

　　使消费者知道同档次的CPU还有其他品牌可以选择。同消费者心智中的领导品牌并列在一起，可以迅速的缩短消费者与AMD产品品牌的距离，使消费者感觉到AMD的产品品牌同英特尔的产品品牌是同一个档次的。也许AMD不屑于这样做，认为自己的技术优势早已超过了英特尔。但是请记住：市场竞争不是事实之争，而是认知之战！在消费者心智中，他们从来不知道你AMD的产品品牌，只知道奔腾4就是CPU，奔腾4就是领导品牌！所以这是你惟一的道路。

　　但仅仅如此是远远不够的，即使顾客认为AMD的产品品牌同英特尔的产品品牌是同一个档次的，但并不会选择AMD的产品品牌。AMD还必须将产品品牌与众不同的基因表达出来！

　　宝洁分别用飘柔、海飞丝、潘婷抢占了柔顺头发、去头屑、营养头发这三块心智资源，导致了宝洁在中国一度占据了近七成的份额，主导了洗发水市场。英特尔也用旗下品牌分别占据了不同的心智资源，在双核技术出现以后，又推出酷睿来抢占双核的心智资源。但上帝是公平的，永远都会给人机会！当年宝洁全球战略中留有空白点——“黑发”和“植物洗发”，而奥妮则准确的切进了这个空挡，通过皂角和首乌作为品牌支持点，打出了“黑头发、中国货”和“植物一派，重庆奥妮”的诉求，直取“黑发”和“植物洗发”心智资源，使奥妮在当时大获成功。那么AMD还有没有机会占领消费者心智呢？尽管英特尔抢占了不少心智资源，但是在CPU领域至少还有两个最重要的心智资源还没有被英特尔占领，AMD只有占领了消费者心智才能最终在竞争中胜出，雄霸神州乃至全球市场！但是这个机会时间不会太长，一旦被英特尔意识到并抢占了这两个最重要的心智资源，那么AMD将如奥妮当年丢失“黑发”和“植物洗发”心智资源一样，再也很难有翻身的机会！

　　1969年特劳特第一次提出“定位”时，其目的也是为了指导广告人如何做出有实效的广告。不过因为定位当时确实刚被提出，没有人对这个理论感兴趣，直到特劳特对通用电气与美国广播公司电脑项目将落败的预言应验之后，定位才被大家注意。那么今天AMD会不会重蹈通用电气与美国广播公司覆辙呢？

　　竞争之路漫漫，AMD上下求索，但可惜南辕北辙，挑战英特尔依然会步履艰难！找到正确的进攻方向，你就可能成为行业的领导者！我和AMD的广大拥护者一样期待着AMD成为第一的那一天！

　　原载：2006年7月《销售与市场》战略版，原文有删节，上文为完整版本。

　　作者历任证券公司营业部客户服务部职员、市场部副经理、营销经理、副总，现担任金信证券公司营销管理事业部营销主管。累积多年销售管理和营销策划经验，专注3C融合和品牌营销。中国营销传播网社区“金融”板块斑竹。05年1月12日《证券时报》发表《关键两个步骤，造就一流券商》， 06年第3期《新营销》发表《花旗银行卡位中国信用卡第一品牌的“阳谋”》，06年3月20日《21世纪经济报道》发表《给AMD门面支招》，06年7月《销售与市场》战略版发表《INTEL死磕AMD》，在中国营销传播网发表《用正确的营销战略打造一流券商》和《打败英特尔》、《打败英特尔之二：AMD你叫什么？》。一直用“打败英特尔”作为网名，研究英特尔营销策略多年，立志打败英特尔这一不败营销神话，时至英特尔全球换标进行向数字家庭战略转型之际，笔者认为从各方面来看打败英特尔不败营销神话之最佳时机已到，特发表此系列文章。欢迎与作者探讨您的观点和看法，QQ：398539005，电子邮件： hby530@12.com

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