跨区经营必须过好三关

　　专注于经销商盈利模式研究的郭金龙认为，经销商异地经营的成败因素可能很多，有机遇的原因、有资金的原因、有人员的原因等等，最主要的原因是环境变化带来的资源差异。总体来讲，“经验关、合作关、管理关”都会遇到的三个关键环节，处理得好不一定成功，处理得不好肯定失败。

　　一是要过经验关。抛弃原有经验，尊重事实，实事求是地进行前期异地调查。能够开展异地经营的经销商不但有实力，而且往往有非常丰富的经验。但是，对于任何人而言，经验既是宝贵的经营资源，同时也是导致轻易掉入经营陷阱的根源。

　　抛弃原有的经验，将自己的脑袋先掏空，实事求是地进行一番业务调查，根据实际情况制定业务模式和经营方式，对于异地经营的经销商来说，不但是必要的，而且是必须的，否则很可能因小失大。

　　二是合作关。洞察经营环境，抓住关键合作者是成功的基础。经销商一般都是依靠本地资源打拼成长起来的，这种成长过程使得经销商的经营资源具有明显的本地或者区域特性。作为到一个相对陌生的新环境开展业务的经销商，由于中国商业环境、区域政策、消费习惯、人脉维护方式等方面的千差万别，一定要明白：每个地方的商业机会和抓住方法是不尽相同的，必须认真了解分析，洞察当地的竞争特点，结合自身的优势制定具体业务计划，而且往往无法绕过的一个环节是找到当地的关键合作者。这种所谓的关键合作者可以是同行生意伙伴，也可以是相关的关键人物，如当地实力企业、政府官员、职能部门人员甚至新闻媒体。因为，在很大程度上对于异地经营的商人而言，先交朋友后开展业务是必须的，尤其是起步阶段是非常现实的，也是相对风险低的开拓方式，否则很可能一件小事难倒英雄汉。

　　三是管理关。人员及管理手段本地化是异地生根发展的保障。很多异地发展的经销商都是采取从原有的人员中派出队伍开展业务，尤其是重要岗位的管理人员，这样做的道理明摆着：自己的人员最熟悉业务也最容易控制，何况心里面还有"上阵亲兄弟，打仗父子兵”在作怪呢。应该说，这种管理模式从总体上是可行的，也是非常现实的办法，但是需要特别注意的是如何尽快实现管理上的本地化。这种本地化包括人员结构和管理模式两个方面。在具体操作过程中，人员结构方面建议采取逐步过度的方式。具体来讲，要经过"91”到"19”的演变——从初期的90%的自己人、10%的当地人到最终的10%的自己人、90%的当地人。而在管理模式上尽可能地实现一步到位的本地化，便于本地人员的成长。

　　异地扩张要导入良性轨道

　　山西盛糖糖酒公司的张经理认为，未来的区域市场上将出现大型经销商垄断市场的局面，资源、市场、网络、人才都高度集中在1～2家经销商手中。所以，为了实现这样的垄断目的，做到一定规模的经销商都在加快这样的跨区域扩张步伐。一方面是资本利益属性的要求；另一方面是先做大、再做强的心理体现——在规模上拉开自己和其他经销商的差距。

　　唐山市同伟贸易的总经理鲍万认为，未来更需要经销商向专业化方向发展。在某个区域上网络密集，能够实现对终端的良好管控，市场秩序良好，没有窜货，这样的经销商是企业最需要的经销商。如果仅仅是销售规模做大，而窜货现象很严重，这样的异地扩张大企业是不欢迎的。

　　目前国内经销商还仅仅是两个极端，一个是分销广度有了，但是分销的质量和效率却不高；另一个是分销的质量和效率很高，但是分销的广度不够。如果经销商只能选其一，那么首先要从分销的质量和效率入手，然后逐步做大.

　　经销商异地扩张加速致使行业开始了对什么是强势的经销商的重新考量。山东宝真酒业公司总经理助理黄柏宇提出了自己的观点，所谓强势是指经销商对渠道的掌控力能够影响到合作方（企业）的决策过程，经销商的异地扩张必须要实现良性循环才能成为更大范围的强势经销商。一方面，利用销售规模影响了企业，开发新的产品或者争取到了更大的销售区域，实现异地扩展，反过来，异地扩展又能对销售规模增长做出新的贡献。这样的经销商也不在少数，比如北京的朝批、石家庄的桥西糖酒、河南的亿星等等，大分销模式让这几家经销商保持了快速发展。

　　同时，黄柏宇指出，异地扩张必须要与经销商发展的三个方向结合起来：经销商群体将在未来5～10年上演一场激烈的淘汰赛，然后分化出三类经销商，分别在自己的生态领域生存和发展。一类是品牌化的经销商，担负起市场营销、渠道构建、物流配送等功能。一类是专业化渠道商，在某类渠道或者某个区域上具有很强的管控能力。一类是专业的服务商，在物流配送上具有竞争力，专门服务于便利店、连锁店和专卖店的经销商。

　　由此看来，异地扩张的经销商同样要在区域市场上演淘汰赛，只有符合这三个方向的异地扩张才是成功的。

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