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经销商异地扩张加速 近两年，经销商异地扩张现象开始频繁出现，区域市场上规模稍大的经销商，都在忙于异地扩展业务。为什么会出现这样的变化？该如何看待这样一种发展趋势呢？ 近两年，经销商异地扩张现象开始频繁出现，区域市场上规模稍大的经销商，都在忙于异地扩展业务。在中国糖酒业经销商发展论坛河北站活动期间记者了解到，河北省年销售亿元以上的酒业大户都已经在外省市开设办事处或者分公司，在年销售5000万的十余个经销商中，筹划异地扩张的经销商就有6～8家，河北唐山的龙悦率先在北京和石家庄设立了分公司，在唐山引起了不小的震动。 从目前来看，经销商异地扩张的脚步正在加快，为什么会出现这样的变化？该如何看待这样一种发展趋势呢？ 异地扩张是经销商的自然成长现象 经销商转型研究专家郭金龙认为，经销商离乡背井开展异地经营是渠道竞争和发展的必然事物。产生这种现象的原因主要有三个：第一，随着产业链上下游两端的日益整合强大，要求处于中间环节的经销商同样要强大起来，这种强大的过程就会出现越来越多的跨区域经营者和同业整合的经销商；第二，中国市场地域广阔，商业环境发育和竞争的不平衡使得大型经销商异地经营可以获得比在本地更好的盈利；第三，越来越多的大型经销商向上延伸的结果，就会导致越来越多的经销商自有品牌产品的出现，这种自有品牌产品可以在原来本地网络生存，但是必须向外发展才能获得更大的收益。 “资本扩张是企业走到一定规模的必然选择。”山东宝真酒业公司总经理助理黄柏宇在酒业打拼多年，他这样评价经销商的异地扩张现象，“企业的发展经历三个阶段：资本积累阶段，品牌运营阶段，资本扩张阶段。经销商的发展也遵循这样一个发展规律。对于经销商来说，5000万以内的销售规模基本考虑在本地市场发展，当销售规模达到5000万到亿元之间，公司要壮大，一个市场基本不能满足发展的需要了，这个时候的经销商希望在异地获得新的发展空间。亿元以上的经销商，就需要考虑通过企业发展的第三个阶段即资本运营的手段了。大型经销商的异地扩张是经销商的自然成长现象。” 营销专家苏栋梁通过观察认为，2005年是经销商由区域市场精耕到异地市场扩张的分水岭。在2000年前，大部分区域市场由糖烟酒公司及其改制和衍生的公司，以及少部分有着社会背景的经销商控制。2000年后，区域市场则是经济自由化的产物，除了一些大的糖烟酒公司开始向异地市场扩张外，大部分烟酒经销商们依然在区域市场精耕细作，在这个过程中，增加了一部分新型的经销商群体（外行转入，各酒类公司人员分离后另起炉灶）。经过五六年的经营，这部分人越做越大，已经不满足于在本土区域市场，要进一步发展则需要进行异地扩张。 跨区经营的发展瓶颈 由于自身思维方式的局限和区域外市场因素的变化，使得跨区经营的经销商群体的异地扩张之路并不是那么一帆风顺。詹经理是广西南宁做调味品的大户，经过多年的发展和积累，从2003年开始拥有了自己的品牌产品，同时开始向柳州和桂林发展。根据多年的市场经验，他采取首先直营终端然后建立分销网络的销售方式，在柳州和桂林迅速地成长起来。2005年受邀进军湖南，仍然采取这种市场开发模式，但是不到一年的时间就无法坚持，不得不撤出湖南。同样的模式为什么在相邻的区域，结果却是大不相同？经过一番调查和总结发现：广西的很多大型餐饮都是外地人或者外行人投资经营的，很少有成熟的调味品供应渠道；而湖南的情况明显不同，本地人占据着绝大部分的餐饮终端网络，新进入者采取终端直供然后分销的难度和成本非常之大，原因在于当地大型餐饮终端都有基本稳定的调味品供应商，新进入者在这些终端面前基本上都是被利用一把的对象。 归结起来，制约经销商跨区发展的因素有以下几个方面： 第一，缺乏可持续网建设思想。有很多跨区操作的经销商，缺少整体规划的思想，更多的是想在短期内获取更大的利益。一个急功近利的表现是在某地建立一个所谓的“样板”市场，然后圈周边经销商的钱。 针对这种情况，精研渠道的尚阳先生指出，经销商的核心竞争力是“织网”。经销商进行跨区经营，在“编织”新市场的网络时，可以利用当地的二批商网络，必要时自己直接建三批、甚至渗透到零售终端，链接这些资源可以为后续的发展提供捷径。但是，网络建设需要一个长期的过程。经销商必须通过一两年的时间，做好对重点终端的掌控工作，才能形成初步的盈利模式。 第二，产品适应性。笔者和华北一家进行跨区操作的经销商交流时，问到如何让外地的经销商接受他所代理的产品时，他的观点是产品的利润空间大，外地经销商肯定会赚钱。实际上，他忽视了产品在外地市场的适宜性。现在很多经销商对待产品的态度越来越理性，如果这个产品不适合本地销售，即使利润再高，经销商也不会仓促介入。一些跨区操作的经销商有时进入市场很难，最直接的原因就是当地市场曾经被类似的品牌给做烂了。 第三，资源的欠缺。这主要体现在两个方面，一是跨区经营的经销商由于资金等各方面条件的制约，无法像厂家那样大量地投入媒体广告，形成产品的认知度，从而吸引更多的经销商；二是目标经销商与跨区经营的经销商公司的匹配度比较难把握。主要是这些大型经销商也只是总代理，并非厂家，因此也难以生产出满足目标经销商的产品，这就形成了“现有的产品不适合外地经销商”的局面。 第四，缺少“地缘”优势。相对于厂家来说，跨区经营的经销商没有足够的精力和财力，实现对某一市场渠道的扁平化，其在外埠市场更多的操作方式是粗放的，和异地经销商更多的是一种合作的关系，而并非要真正控制这个市场。因此就无法使异地经销商的网络和地缘优势的作用最大化。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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