要做大，企业可以多元化

　　西方经济中，核心竞争力和聚焦战略已成为一条通行的定律。但是，这样的战略选择，只适合于伦敦和纽约这样的规范市场。在中国，市场是完全中国特色的，我们不能照搬国际的做法，要按照自己的国情来做战略。

　　西方资本市场规范、政府对企业的调控很少。所以，企业几乎是在一马平川的草原上运行。而中国市场则不同，中国市场十分复杂，既有一马平川的草原，也有丘陵，还有汹涌的河流，甚至有暗礁，还有难以翻越的高山，西方规范的市场条件下产生的战略理论，适合中国吗？不一定。

　　其实，多元化的业务集团特别适合中国的社会背景。在中国，很多社会职能部门不健全，比如：金融、资本市场，比如高端人才的培养等等方面，都不够健全，中国的企业不仅仅是企业，还帮助政府承担了一部分社会行政职责。中国企业不是纯粹的企业，是半社会化的企业。

　　首先，中国的通信基础设施不够发达，甚至很多地方连电话都没有。这就导致产品信息难以传播，也缺少能够证实卖主说法是否可靠的机制。政府的监督机构不能为产品定级，当产品不符合需求时，消费者找不到可以寻求保护的赔偿机制。

　　这样，企业要打造品牌，树立品牌信誉的成本要远远高于国外。树立一个品牌特别难，因此，把维护这个品牌的成本分摊到多个业务领域，不失为一种降低成本的好方法。也就是说，先打造企业品牌，然后企业品牌延伸，走“产品多元化”、即“一牌多品”的道路。

　　其次，中国资本市场不规范，缺乏监管机制和透明化，导致投资人不敢轻易投钱。在这样的背景下，企业融资缺乏更多的渠道，多元化的集团公司可以提供投资，通过内部产生的资本来发展现有业务或开辟新的业务。事实上，集团公司筹集资本的能力成为新建公司的主要资本来源，并使其在寻找基金方面较之小公司有更大的优势。集团公司除了扮演风险资本家的角色外，还充当了现有成员公司的借贷机构。

　　第三，政府的调控机制。政府不但广泛干预商业的运作，而且企业很难预料立法机构会采取什么行动。集团越大，承担公司维持与政府关系的费用越轻松。

　　第四，尽管政府对商业广泛干预，但国内缺乏履行合同的机制。企业不是特别愿意通过法律途径来解决争端。在这种情况下，集团公司由于过去有良好的交易记录并树立起了信誉，所以能很快赢得他人的信任。集团公司诚实可靠的信誉成了公司巨大的竞争优势，可以减少运营成本。

　　第五，中国市场缺乏受过良好培训的高层人才。企业承担了培养人才的社会职责 ，很多人才是由企业从内部培养起来的。集团公司可通过培养有前途的经理创造价值，他们可以将培养专业人才的固定成本分摊到集团公司的各个业务部门。

　　综上所述，中国市场环境下，搞多元化是有其根源的，可以通过搞多元化，来实现企业规模的壮大。

　　正如宗庆后在娃哈哈做童装，很多人讨论娃哈哈该不该走多元化时，他说：“童装只是娃哈哈多元化的第一步。娃哈哈不仅要搞多元化，而且一定要搞多元化。只有多元化，企业才能发展”。

　　宗庆后认为，中国现在多元化做不做已经不属于讨论的范围，而现在要讨论的是“如何做”的问题。

　　那么，企业究竟什么时候该发展多元化，可以从以下三点出发：

　　第一， 企业自身在本行业短期内很难塑造竞争力时。在自身的行业中，因为种种原因，已经失去了竞争力时，企业应该考虑多元化或者转行。

　　第二， 企业在自己所属的行业已经处于数一数二的位置，且要进一步深挖企业在本行业的发展潜力又十分困难，盈利水平与盈利空间已经明显缩小。

　　第三， 企业原来经营的行业已经出现衰退，也就是所谓的真正的夕阳产业。如果企业继续在本行业经营下去，必然导致消亡时。

　　当然，在做多元化之前，企业还要问自己几个问题。

　　第一， 在目前的市场上，我们的公司怎样才能做得比每一个竞争对手更好？

　　第二， 需要什么样的战略资产和竞争优势才能在新市场中取得成功？我们有这样的战略资产和竞争优势吗？

　　第三， 能够在与对手的竞争游戏中赶上并超越它们吗？

　　第四， 在新市场中，仅仅只是充当一个参与者还是作为一个胜利者崛起？我们的目标是什么？

　　也就是说，在做多元化之前，企业要先找到自己的竞争优势和多元化目标，并找到超越对手的方法。

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	沈志勇：上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。12年营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”； 长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。
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