敲颅反思：究竟是谁的错？

　　元旦刚过，董事会突然宣布冰品事业部总经理王之因为业绩不合格、利润指标未达成，其本人提出辞职后予以批准。后续的通知还有两个事业部合并，由刘健仁担任总经理，李东国提为副总，主管两个事业部的销售工作，司马蔚泽主管两个事业部的具体销售工作，向李东国汇报工作,同时工资被下调到原来的一半。这些安排没有一项是司马能接受的，于是早有准备的他毅然向老板提出辞职，老板欣然接受。

　　送行饯别酒会上大赞他和王之为公司所做出的巨大贡献，司马闻之潸然泪下。营销经理人的命运有时也难逃此悲剧之覆辙，注定了在企业里担负举足轻重的地位，为企业南征北战、攻城略地立下汗马功劳，但仍不免给人以兔死狗烹的悲剧定位！营销经理人无法以个人之力与资本相抗衡，越来越多地选择黯然神伤默默离开！在资本面前，专业素质和业务能力显得那么苍白和羸弱。想起自己在公司兢兢业业的付出和任劳任怨的耕耘，在即将离去的一刹那，司马的心不禁有些酸楚和阵阵隐痛。

　　快速上马一个新项目，一个销售总监，两个总经理，后来又分开两套人马两个销售总监，然后又完全合并一个总经理一个总监，可悲可笑的是巨额亏损的团队把巨额销量的团队给吞噬了。这一切回想起来象杜撰的离奇演绎的故事一样，但他却真真切切的发生了，容不得半点质疑。

　　令人叹息的是，有时一个企业在折腾中走向下滑，挡都挡不住。司马和王之被下课之后，F企业为了节约成本迅速合并为一套班子，由一套人马在一个渠道内运作，把原来冰淇淋部门的一些精英纷纷解聘，有的被调整之后自动离职，同时为了、弥补巨额的亏损，所有销售人员工资下调２０％，这又导致在职海中水性较好的人辞职走人，公司新补充的都是速冻事业部的各级骨干，很多人从没销售过冰淇淋，其实从刘健仁到李东国再到各级经理，对冰淇淋销售应该来讲都是隔岸观火，大约略知一二而已，虽感觉不出什么行业不同来，但手法多为内行看来的昏招。所以面对行业残酷的市场竞争，直接导致F公司在当年的冰淇淋销售额由上年度的２．８８亿元一路下滑到当年的１．９亿元，情势严峻；而速冻食品虽然增加了很多新品种，销量还是勉强突破千万，亏损依旧。在司马和王之下课不到半年的时间刘建仁和李东国相继下课，期间还有一个空降过来的副总做了不到半个月就不服水土离职了。企业在青黄不接的无奈之余，被迫启用企业的功臣车队队长任职销售总监主抓全面销售，对职业经理人的认可全面否定，管理完全回归家族企业的原始状态。市场真的很残酷，它不是择人而量，只是适应科学的操作手法罢了；职场更是残酷，良禽择木而栖啊！做了另外一家上市企业副总裁的司马在关注之余，只有深深痛惜和无奈叹息！

　　司马和其他职业人的职场波折故事不是个案，在很多企业会重复的不停被色彩斑斓的演绎着。很多企业的发展在外人看来往往像闹剧一样，轰轰烈烈的进行，然后又凄凄惨惨的倒下。我们从旁观的角度来看，会看到更多的沉淀和值得反思的地方。

　　1. 项目本身并没有错。就象剑本身就是武器，纵然杀了好人，其本身也何罪之有？关键是操剑者。这个项目从张老板的出发点、立意乃至到操作的思路从整体上讲都是对的。对企业来讲，整合自己的资源高效利用，让人力发挥最大价值，让设备和渠道产生更多的利益，从企业来讲是合情合理的。其实速冻市场从目前来看，是个处于缓慢发展的时期，并不是成熟的阶段。消费者的意识会随着经济的发展、社会的进步、观念的进化、节奏压力的增大等等因素逐渐激发出对速冻食品的需求。从这个角度看，投资这个市场是有前景的，是有前瞻性的。消费者和市场都处于发展之中，市场既没有饱和也没有过剩，缺乏的是消费习惯的培养和产品的高度创新，更缺乏代表营养和健康的产品品牌。案例中司马和王之的观念有些是值得商榷的，体现了他们的畏难心理和对老板具体操作模式不满的软抵抗。

　　2. 沟通机制出现屏蔽障碍，很多问题没有实现高层深度的互动，甚至连过程出现跳跃性的波动，致使出现很多误解和意识错位的地方，更多的体现了老板文化的深入影响带来的负面作用。老板和两个高层领导出现沟通障碍，从这点来看老板是有责任的。老板没有从项目立意、对利润的追求、资源的有效利用上对管理者阐明这个项目的战略高度和意义。出现了障碍后采取迂回战术更是显得不是很明智，总经理和总监所阐述的意见让老板产生歧义本身也说明缺乏沟通技巧，因为他们应该懂得最终的决策权在资本拥有者手里，他们是地地道道的执行者。老板没有十足的意志是不会和他们沟通的，其实这种沟通他们应该明白，老板是要他们军令状来了，要的是决心，所以他们更应该从老板的角度多看看项目的可行性。如果他们不急于表态和说服老板，而是拿出一整套经过论证和调研的报告，也许老板后来很多做法未必那么操之过急。因为两者的不赞同让老板急于求成，也埋下了事后达不到先期高远景所带来的误解和埋怨。员工在企业决策时、出现困难喜欢猜测老板的行动，包括高层这本身说明企业的沟通机制存在问题，连高层都弄不懂老板的下一步打算，这个企业还有谁能安心工作呢？

　　3. 用人机制出现重大失误，用不适合的人做不适合的事情，哀兵必败就是这个道理。

　　老板对下属反对而采取回避，下属感觉郁闷，没有去解决掉这些问题，而且后来还是让其直接操作项目的执行。这是老板精明之处以外的一大糊涂。让怕死的人去炸碉堡，难怪会被击毙和当逃兵。如果没有合适的人选，也应该做些火线入党，战地洗脑之类的准备工作，可惜这些张老板都忽略了。

　　4. 老板在制约授权上的放和收上体现出缺少中庸，不是偏左就是偏右。在初期两个事业部老总出现矛盾时，老板作为最高管理者，起到的协调作用有限。而且初期在人力、费用投入上过于保守，在权力规划上过于收缩。后期出现困难后，在新经理带领下，从人力、物力等各项投入都堪称前所未有，导致费用高昂出现亏损。这阶段又显得过于宽松。这一定会引起不同的管理者的抵触和不满，在涉及部门交叉时就会有推诿现象的发生。

　　5. 老板对人的考核过于人性化，缺少相对科学务实的标准，这使得人事上出现波动，员工的忠诚度更会大打折扣。老板对职业人的评估应该有一套相对客观的标准，对情商、管理风格、业绩等等进行综合考评，绝不能凭其一两件事情就给予定论，这种苗头一旦出现，就会出现高管战力松懈，意志低靡的状态，对企业是害处极大的。

　　6. 没有详细计划的冲锋就是蛮干，没有时间观念的约束，销售计划的考核只能出现“出师未捷身先死”的泪满襟的场景。可以看出，老板是靠着心理憧憬来布局的，而职业经理人是暗照老板的推动来进行的，一个过于主观，一个过于被动。对指标和市场进展似乎没有进行精细的论证而形成公司执行文件，执行的考核销量好像和老板期望值是两码事情，所以出现了老板始终不满意的局面。这种合作状态注定了双方永远大不到双赢的状态，就象当初的分歧一样。

　　7. 天燥有雨，人燥有祸。企业的发展不是一蹴而就的，它有个渐进的过程，历史只能是借鉴，不能简单的模仿，因为条件和因素都发生的天地差异。企业不能有大跃进的盲动，更不能靠下猛药来达到旗开得胜的局面。特别是20面前的市场对今天来说只能是美幻的回忆了，因为那时是靠胆略和魄力生存的，今天却完完全全靠的是智慧和品德来发展的，二者是不可同日而语的。

　　在F公司打拼４年多以来，蓦然回首，司马总喜欢用一句话阐释和总结：多事之秋！在这个被滥用的成语背后，他深知蕴寓的不是自己的长袖善舞，学艺专精。当他试图为倏然而逝的这段年华描眉化眼时，才发觉色彩如此斑驳，背景又如此杂乱。当他和着资本拥有者的曲调，穿着牛仔皮靴舞出迭起的高潮时，换来的有喝彩、褒奖、鄙夷或者唾骂。当旧曲落下，新曲开场，他试图透过纷繁缭乱的舞步看出一些端倪和心法时，却发现在一个科特勒都无新知的年代，他除了知道战略多元就是职业人噩梦的开始之外，其他的困惑都迷失的很深，眼前是一片混乱，他找不到方向，也找不到未来……

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	冯启：98年跨入外企开始了营销生涯，先后多家知名企业任职，历任区域主管、大区经理、营销总监、营销副总经理、总经理等职位，积累了大量的营销管理和企业运作经验，并在国内知名媒体和网站发表了营销论文四百多万字，对品牌管理、营销管理、职业生涯规划和管理、城市营销等方面有着深厚的研究和涉猎，具有很丰富的咨询和培训经验。MOB:18686852906，MSN:fq3686@hotmail.com，EMAIL:fq3686@163.com
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