素以稳健著称的万科在2004年初遭遇了以黑马姿态急速扩张的顺驰集团的挑战。顺驰掌舵人孙宏斌公开声称将在三年内赶超万科，成为行业第一。而时隔两年，王石则为这场竞争做了评语：如果把握好节奏，顺驰能够成为一家非常优秀的公司。但现在要为盲目扩张造就的奇迹付出代价。”　

　　每一个企业都有自己的战略，既不能用产品主义来定位顺驰的不足，也不能用速度主义来证明万科保守。房地产企业的优秀与否应该有一个综合的标准，包括销售额、开发能力、管理、企业文化、企业的核心价值观、企业的透明度、公共形象、行业的影响力、区域经济的影响力。顺驰和万科，谁能笑到最后？　　

　　顺驰模式，一飞冲天　　

　　从94年，顺驰从联想借资50万起家，到04年十余年时间，营收逾40亿，翌年，顺驰以惊人的速度成为营收过百亿规模企业。勿庸置疑，快速扩张是顺驰模式的显著特征。

　　顺驰何以能够后来居上，保持如此高速的发展？

　　谈到这个问题，必定要引出房地产行业的行业特性来。在早期房地产行业的关键成功要素是“政府关系和资金”两大要素，其中拿地是前提条件，跟政府关系好，才能拿到地，或者说以更“优惠”的价格拿到地，有了地且有资金才能运作项目，正是地方房地产开发商与当地政府的地缘优势，以及土地政策不透明，造成地产开发商走不出去，别人也难以进来的局面，这也是造成我国房地产企业大多都是区域品牌的症结所在。

　　而2003年年中国土资源部出台的新的土地政策（政策提出土地招拍挂概念）被业界普遍认为是地产商异地扩张的利好。顺驰的孙宏斌正是看准了这个机会，开始大张旗鼓的推行“做全国房地产No.1”战略。　　

　　不仅是2003年土地政策、金融政策调整给顺驰带来了新的契机，顺驰开始在全国不遗余力、不惜巨资拿地。要保持开发项目数量的高速增长，资金是个大问题，此时对于顺驰的发展，顺驰置业（二手房中介连锁）也功不可没。顺驰中国（地产开发）与顺驰置业（二手房中介）形成有效协同，正是顺驰模式的经典之处：

　　1、顺驰置业直接接触大量有住房需求的客户，建立了庞大的客户资料数据库。而这个数据库为房地产开发中的项目定位提供了非常翔实的市场信息和客户需求信息，提高了房地产开发前期的项目定位（即房地产项目的产品研究）的准确性，使顺驰的楼盘更加贴近客户的需求；

　　2、顺驰置业在经营二手房的过程中，有大量的客户押金趴在账上，顺驰置业可以将这部分资金来支持顺驰中国，以改善其现金流状况，一定程度上缓解顺驰中国在房地产开发上的资金压力；同时顺驰中国为顺驰置业的押金实现了增殖，也算是为顺驰置业的闲置资金找到了出路；

　　3、顺驰置业在全国约三十个城市的九百多家二手房中介连锁店，对顺驰中国来说，提供了一个巨大的客户资料数据库，使其营销更加有的放矢；而且其连锁经营模式也是顺驰中国的一个绝好的新楼盘销售终端，这是其他房地产企业无可比拟的。　　

　　一切看来天衣无缝，但是其中还是存在些许疑问。

　　高价拿地是顺驰要保持高速扩张的必要代价，而强大的资金需求要求顺驰缩短项目开发周期，顺驰当然也是想尽一切办法加快项目开发，譬如，对于设计部分，顺驰为了节约时间，几乎不招标，采用委托方式，毕竟招标很费时间，其逻辑无疑也是“用金钱换时间”，高成本于是给顺驰的房地产定价一个两难抉择：

　　如果房价定得低，则自然无法消化成本；

　　如果定得高，自然会延长楼盘销售时间，不利于资金快速回笼。　　

　　而且从顺驰的模式来看，要消化高成本，必然尽量定位中高端，虽然高端定位不意味着高毛利，但是低端定位常常意味着低毛利，而中高端客户大多是要“换房”的客户，其需求当然不会像第一次购房的客户那样迫切，购房决策也会很慢。从这点看，这与顺驰模式要求快速回笼资金的要求不符。

　　由此可推断，要真正解决顺驰的资金问题，唯有找到一个死心塌地、有雄厚实力的金融大东家。但是要知道，资金的逐利性，一旦房地产行业有什么风吹草动，或者顺驰内部经营有所不良征兆，资金必定会马上抽走，届时，对顺驰无疑是雪上加霜。　　

　　相形之下，顺驰的高成本，低价格模式如何能实现资金的积累，没有足够量的资金积累，对于房地产这种资金密集型行业来说，自有资金不足绝对是扩张的绊脚石。2005年11月3日，顺驰中国控股有限公司与摩根士丹利投资基金的私募计划被无限期延迟。尽管没有解释原因，但是此后，顺驰进入全面收缩的调整，如此，顺驰模式对资金不足的抗御能力也可见一斑。　　

　　而且，今年国六条的出台，其中要求年房地产项目资金比例提高到35％，而目前房地产行业整体的资产负债率是72%，自有资金充足率只有28%，顺驰当然属于低者，显然，此新规定对顺驰模式更是当头一棒，甚至是对顺驰模式的致命打击。　

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