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如何提高“甄选”销售人员的准确率 7 上页：第 1 页 第三、建立完备的甄选系统 总的来说甄选销售人员主要跟甄选标准、甄选手段、甄选人员三个方面的因素有关系，下图展示了甄选标准与甄选手段所构成的矩阵图：  从上图不难看出，有方法但是没有标准，以及有标准没有方法的概率，基本上是一致的，都不会超过20%；两者做的都可以的会超过50%；两者都没有的会小于5%；由于销售人员的特殊性，我们更多的是凭经验、拍脑袋的方式进行选择，真正的准确率比以上的数字要小得多。因此解决好三方面的内容很关键。 首先，甄选的标准非常重要。不是所有的人员都适合做销售人员，销售人员有许多特点是不能够被培养的。因此，找到相应的销售人员的标准，就能够使我们最大可能的筛除那些不可能成为销售人员的人，这些甄选标准是企业长期总结与实践的结晶，具有科学的一面也具有经验的一面。因此企业应当根据自己企业的行业特点、销售方式等，归纳总结出适合自己的销售人员的标准，这个工作企业一定要下决心努力去作。有了这个标准，我们应当选择什么样的销售人员，以及向什么方向培养销售人员的问题将得到根本解决。《模压式销售训练系统》已经在以前详细论述过这个问题，如果感兴趣可以看看《什么是优秀销售人员》这篇文章。 其次，要有必要的甄选手段。好的标准必须有好的手段配合实施才能够实现，比如销售人员的沟通技能，到底应当如何检验，单纯地通过面试问一些个人的问题根本起不到相应的效果。有些人很能说，但是却不会说，这些人根本不能称其为善于沟通。而且很多销售人员非常善于伪装，具有应对面试的许多方法，这些都需要检测手段的重新设计。再如，销售人员的诚实，这也一个是非常难以测量的问题，甚至在一两次的接触中很难判断，为此，诚实的检测，不光要强调方法，还要强调时间，就是在相当一段时间内，始终将它作为重要的甄选内容，如果有问题应当及时淘汰。 还需要说明的是，甄选不应当仅仅是在面试的那一时刻，而应当是一个持续的过程，应当把销售人员的甄选纳入到销售人员的日常训练中，不成的及时淘汰，这对于企业，对于个人都是最有效率、最为负责的体现。 第四，什么人来做这件事 选人是销售队伍建设中最为关键的过程，而这些事情是由谁来做呢？很多企业选择销售人员的过程是这样的：首先，人力资源收取简历并进行初步筛选，然后电话通知相关的人员面试，这时人力资源初步面试、出一些测试题目，初步合格的人由销售负责人面试，销售负责人认可后办理入职手续。这个过程中人力资源、销售经理到底应当负责什么呢？很多企业的人力资源负责了前期的所有筛选过程，到了销售经理只能是照方抓药。因为，人力资源部将“该轰走的全部留下了，该留下的全部轰走了”。销售经理还能选择什么呢？ 我们经常将销售人员的初期选择，放给并不懂得销售的人，这一点非常有害，因为，销售的职位与其他职位有非常大的差别，在于这种职位的不确定性，很多按照条件筛选下来的人员，其实并不能够说明什么。最关键的是必须经过交流、或者是面对面的筛选，才能够有效鉴别。这与招聘人员的个人背景有着密切的关系，很多人力资源仅仅承担了对简历合格的人员电话通知的作用。即便是电话通知这样的工作，是否要人力资源做都值得怀疑。实施上，如果将电话通知作为一个甄选的过程来看，那么谁去完成电话通知的任务就值得仔细思考，其中，这个人他至少需要一些销售经验，了解销售过程及客户特点，并对关键的销售技能要能够有效甄别等等，这样他才能在电话中，准确甄选出基本合格的销售人员。这种工作在国内是人力资源做，在国外公司是由销售助理或者是商务助理做，因为他们更了解我们需要什么人。 电话甄选是这样，如果将这个问题放在甄选的所有过程中，类似的事情还有很多，《模压式销售训练系统》全面的阐述了如何建立科学的甄选步骤。 综上，通过对甄选销售人员的分析，我们得出以下结论： 1. 选错人的代价是非常高昂的，甚至超出我们的想像； 2. 训练销售人员重要，选对人更重要； 3. 甄选的目的就是：筛除那些根本不适合做销售的人； 4. 甄选是建立销售团队最关键的步骤； 5. 从现在建立独特的销售甄选系统。 本文为品牌价值营销系列，是王建先生根据多年的管理实践精心打造的成果，品牌价值营销系列文章以其独特的视角，全新审视企业品牌发展过程中的成功与失败，力求以经营者的真知思想，助力中国企业的品牌建设。王先生有十年的企业管理及市场运作经验，曾先后任比利时埃特尼特（中国）有限公司营销副总；德国贝塔斯曼（中国）公司营销副总，现任博纳&盛道品牌管理顾问公司高级合伙人。联 系人：宋晓彬，电话：010-82899420，邮箱地址： bintoday@16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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