近日笔者一位做办事处经理的朋友正忙得焦头烂额，并不是因为市场出了问题，而是因为“现在公司做大了，事不好办了”。现在他把越来越多的精力都放在了与公司各部门的协调上。说着，他拿出一份他打给公司的报告让我看，报告简要如下：

　　致：销售部X经理

　　报：X总

　　抄：市场部、考核部、财务部、服务部……

　　事：关于申请再次补发赠品的请示

　　根据市场的情况，公司出台了XX促销方案，有效的促进了销售＜先给公司相关领导戴个高帽＞。

　　我办坚决的执行公司的方案＜表明自己的态度＞，自X月X日－X月X日商业共进X品种X盒，根据公司方案，应配备X赠品X个。我办已于X月X日上了配备赠品的报告＜这还用上报告吗＞，公司已经批准执行，经过相关部门的不懈努力＜还要顺便表扬一下职能部门＞，已于X月X日配送了赠品X个，但是由于办事处与公司没能很好的沟通＜明明是公司相关部门的问题，还得把过错揽到自己身上＞现在仍然缺少X个，现上报告申请补配赠品X个＜为什么还要上报告＞。

　　由于赠品不能及时到位，已经使销售受到了影响。为了市场的需要、为了公司的良好声誉，我们已经自筹资金先期购买了部分礼品用作赠品（已经另上报告请示）＜还要冒被怀疑、违犯制度、费用不能核销的风险＞。

　　办事处深知公司目前比较困难，因此我们第一会严格、高效的使用赠品＜别老是怀疑我们把赠品给鼓捣没了＞，第二会尽一切力量提高销量、为公司创造更多的利润。

希望公司领导尽快批示为盼＜怕一拖又要多长时间＞。

　　附：相关报表

　　对这老兄的遭遇我深表同情，我笑曰：贵公司这是害了“大公司病”，而且病得不轻。其实并不但是他所服务的公司是这样，很多公司当发展到一定规模后，都会表现出这样那样的“大公司病”，其主要表现如下：

　　1、 效率低下

　　拿上面的例子说，申请促销赠品，要分区报办事处、办事处报销售部、销售部报考核部、考核部报市场部、市场部报财务部、财务部报公司领导、公司领导批了再报市场监察部核实、核实完了再报服务发货……这其间还不包括数据不对、格式不符、领导不在、报告丢了的特殊情况。等夏季的促销品返到市场一线，早已经飘起雪花了。

　　都不用哪个部门的哪个人员故意难为你，就是一个“按制度办事”早就把人拖死了。

　　2、 脱离市场

　　某销售公司市场部要求办事处搞一个调查，调查的对象是公司的驻店促销和卖场的店员，调查内容是该公司某种型号的产品的消费人群。由于是要列入考核，所以该指令从公司到办事处再到各城市的主办、代表、促销员，开始了调查，调查后汇总到市场部统计、决策。设置的问题是：1、该产品每月销量是多少，消费者男女占多大比；2、该产品在小于20岁、20岁－30岁、30－40岁、40岁以上这几个年龄段人群的购买比例；3、该产品消费者主动购买及通过推荐达成销售的比例各是多少。

　　我们姑且不论下面的人员是否会图省事应付了事，即使是真的想实实在在的详细调查，那么又能调查出什么样的数据来呢？存在的问题：一是这种问卷的设计、调查的意义何在？二是时过境迁，促销员或营业员是否能记得清消费者的男女及各年龄组的比例？三是即便是消费者的主动购买行为，那么由于可以想见的原因，促销员或营业员也很可能会说成是主动推荐，那么如何甄别？我不知道，市场部用对这些根本就没有任何意义的数据进行处理，即使是运用的统计工具再先进、正确，又会得出什么样的结论，又如何形成正确的决策来指导市场。

　　很多公司的很多所谓方案都是书斋的产物、是拍脑门的产物，严重的脱离市场，所以执行不下去也就在所难免。那时市场部会说：所以失败，是因为下面执行不力。

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