但是，面对汹涌而来的渠道变革，多渠道矛盾和加剧，厂家越来越难以协同，加上传统经销商发展相对滞后，除少数已经实现企业化运作外，普遍的经营意识、盈利模式、管理能力和综合素质还比较落后，厂家要在此基础上，构建高度纵向协同的营销链是一个即要大力转型、又要持续努力的过程。我们和君营销咨询团队近年来一直在为不同行业的几个客户推动这样的渠道模式转型，有了许多体会、经验和教训，总结起来，我们认为厂家要将原来交易型的渠道平稳地过渡到营销型管理链，一般要注重以下几个方面的工作：

　　1、 加强与渠道成员的有效沟通与文化宣导。对发展愿景与经营理念的如同是营销价值链得以持续存在的基点，也是厂家管理营销链、引导经销商的最根本手段，因此，厂家要不断向渠道各成员灌输企业文化与经营理念，以取得渠道各成员的理解与认同。一般采用的具体措施和手段有以下几种：其一，建立定期厂商沟通协商机制，举办一些经常性的经销商会议，并进行相应的培训；其二，将企业内刊向渠道成员发放，并开设经销商的专栏，重点介绍厂家和合作理念，解释经销商政策，解答相关的疑问和进行优秀经销商的案例分析等，让经销商们愿意看；其三，厂家的高层领导对经销商的定期拜访，对一些重要的，或有典型代表意义的经销商，厂家的高层经理必须进行上面的拜访，以宣导企业文化、沟通市场认识，解决现实问题和深化客情关系等。

　　2、 检讨和调整原有交易导向的渠道合作方式，以设计共赢互利、有效协同的合作机制。厂家必须要让渠道各成员都有合理明确的利润空间，并承担相应的营销责任，建立协同共盈的机制，同时要注重渠道的短期利润与长期利益的结合，既要满足短期利益，又不能急功近利，忽视渠道的长期发展。一般要注意以下几点：首先，要按渠道纵向协同的需要来设计利润分配机制，不但要保证各个环节的合理调利润，更要能引导经销商做出符合营销链整体利益最大化的行为才能得到相应的利润，也就是说，要鼓励雷锋，就决不能让雷锋吃亏，相反要让雷锋先富裕起来。其次，对营销链的重点环节，如一二级市场中的终端，或三四级市场中的次级经销商，要重点倾斜，如加大KA终端的资源投入，考虑给小区域二级商专供产品和特定市场，以提高他们的积极性等；最后，在新市场开发和新品上市等需要渠道高度协同，共同投入的营销活动中，要在体现风险共担、利益共享的原则基础上，做到“消费者更有利、终端先有利、渠道再有利、厂家最后得利”的分配秩序，积极引导各级经销商的投入和参与，其实，不管是家电行业得格力空调、步步高，还是饮料行业的娃哈哈都非常注重保护渠道成员得利益。

　　3、 要按渠道纵向协同的要求，调整渠道各级成员的定位与分工，并制定相应的协同内容、流程与规范，提高渠道成员间的协同效率。首先是在区域市场差异大和多渠道运作的条件下，要建立渠道细分、市场细分和产品细分思想，对不同类型的终端和渠道重新定位和细分，引导其有效覆盖相应的细分市场，形成协同互补的多渠道模式，如医药行业的康恩贝公司的医学渠道、OTC渠道和第三终端的渠道细分与整合联动的渠道运作模式等。其次，在准确定位、分工合理的基础上，改变以前强势厂家家长命令式领导，各渠道成员被动接受的做法，要积极引导经销商主动参与和自主进行市场运作，尤其在三四级市场的运作中，经销商的因地制和灵活应对能正确引导厂家提高策略精准度和优化资源投向；最后，厂家还要制定一些具体的协同流程与制度，如业务信息、目标计划和推广活动等方面对接流程和规范，并逐步推进实施，保证渠道协同顺利。

　　4、 随着渠道协同程度和经销商能力的不断提升，要逐步调整渠道日常维护的内容与服务的方式。现在，对许多注重渠道建设的强势厂家来说，渠道管理与维护就是给经销商当保姆，大大小小的事基本上都是厂家业务员一手包办，经销商也在这种“全包”服务中，不仅经营意识蜕化，而且能力严重退化，甚至躺在厂家身上了，失去了参与渠道纵向协同的能力，所以厂家要将一些基础性的终端维护工作交给经销商，并要求其逐步参与区域市场的促销推广活动，直至经销商能操盘其所覆盖的区域市场，这样厂家就能集中力量在整体市场规划、全局性品牌推广和新品推广和竞争应对等方面进行运作，以提高营销链的整体效能!这也给厂家的业务员提出了更高的要求，要从以前的经销商保姆转变为客户顾问，为经销商提供业务指导和管理咨询服务，指导和培训经销商进行市场的操作与管理。

　　5、 要按效率原则对渠道成员进行动态评估，优胜劣汰，不断优化调整，保持营销链长久的生命力。厂家要建立对营销链定期考核、评估的机制，以发现营销链存在的问题，并根据分析结果对营销链进行调整，优化渠道结构。以营销链效率最大化为原则，对渠道进行定期“体检”，由于市场变化和竞争节奏不断加快，加之渠道变革加速，这种渠道评估变得越来越重要。在评估的基础，对营销链进行有效的调整，该转型的及时转型，该提升的要及时提升，该淘汰的要及时淘汰，重新定位各条渠道的职能、作用，同时对渠道成员进行优胜劣汰，淘汰差的才能更好地补充、扶持有意识、有能力的经销商，确保整条营销链利益最大化、效率最大化。

　　6、 随着厂家对渠道管理方式和服务内容地变化，自然会对原来的营销组织能力和职能提出不同的要求，厂家要及时进行营销组织变革与相关职能的发育，否则是当不好营销链的领导者和管理者的。首先，要调整原来的销售管理部门，转型为客户导向性的服务支持平台，不是简单地管理一些经销商合同，审批一些经销商返利，或被动的处理一些渠道冲突等，而是要延伸服务职能，为经销商及时排忧解难，向经销商输出文化、管理、信息、策略和人才等；其次，相应的组织结构和流程规范要进行调整，要与渠道成员的相关流程对接，导入供应链管理思想和方法，实现一体化运作；最后，营销队伍的综合素质和管理能力要提升，如业务员以前是当经销商保姆，自己操盘市场，现在要指导经销商来操盘市场，其沟通能力、计划能力和协调能力等管理能力就要大大的提高。

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