值得注意的是，尽管有了以上这些建议，厂家要建立纵向协同的营销链也不是一蹴而就的事，受到现实市场环境、竞争工具和渠道现状等方面制约，营销链的纵向协同的层次、内容和方式都有一个循序渐进的完善过程，厂家在具体实施其渠道模式转型的过程中，还有注意以下原则和要点：

　　1、 要系统设计和规划。构建纵向协同的营销链其目的就是要提高渠道的协同效率，这要建立在科学的管理基础上，所以对其中的组织结构、权责关系、协同方式和具体流程等方面的内容要进行系统的设计；同时它也是一项渠道管理模式变革，需要对推动实施过程进行全面计划，设立阶段性目标和提出具体实施方法，并落实具体责任人员，以保证能转型的成功。

　　2、 要在内外部积极宣导和沟通。纵向协同的营销链毕竟还是个新生的事务，不管是经销商，还是企业的营销人员还有个理解、接受的过程，需要宣传到位，营造变革和转型的组织氛围。

　　3、 要按照先样板试点，再总结模式，最后推广复制的秩序进行推动。应现在条件较成熟的区域先进行试点，如区域市场竞争优势明显、渠道相对稳定、经销商变革意愿和能力较好、厂家业务人员能力较强等区域，在试点过程中不断总结有效的方式方法，形成可行的模式，再全面推广。

　　4、 把握见利见效、循序渐进的原则。开始构建营销链，不要强求一步到位，否则引起渠道和营销队伍的抵触，反而欲速则不达。先将能协同的渠道成员协同起来，如将忠诚度较高的一级商和核心二级商组织起来，从容易协同的方面开始协同，如价格秩序维护与下乡推广等，让参与协同的经销商尝到协同的甜头，鼓励其进一步参与，也引导其它经销商加入，这样就能顺利推进了。从目前形势看，厂家与核心渠道成员容易实现协同，但要与终端，尤其是KA级终端形成真正意义的协同还有待时日。

　　5、 高层推动，持续深化是关键。国内营销组织有其独特的“匪气”习性，如果没有强势的领导权威是难以推动其变革和转型的，所以企业的最高领导要亲自推动，不断强调，加大考核力度和执行力度，以驱动营销队伍转变，同时不能是运动式的刮风，要有相应的绩效考核与激励手段相配套，以保证持续推进和不断深化。

　　和君深度营销团队在指导美的集团生活电器事业部推行“厂商价值一体化”的渠道模式转型的具体案例，就更加充分阐述了国内企业构建纵向协同的营销价值链的上述原则和要点，通过这个案例的展示，相信大家会有更多的理解点评：　

　　生活电器事业部是美的集团挺进小家电行业的排头兵，主营电饭煲、电磁炉、饮水机等小家电产品，年销售额５０多亿，其电饭煲、电磁炉、饮水机三大支柱产品全部位居行业第一，且远远领先其他品牌，成为当之无愧的行业霸主。支撑其成功的，除了得益于美的品牌及研发、技术实力外，其率先在行业内倡导并实践“厂商价值一体化”的渠道模式也是关键之一。

　　国内小家电行业长期处于无序竞争的状态，品牌杂多，集中度低，恶性竞争不断，加上传统渠道发展相对滞后，在连锁超卖为代表的新兴零售巨头加速崛起的渠道环境下，厂家对渠道难以掌控，厂商关系以博弈交易为主要特征，导致窜货、乱价等现象非常普遍，市场秩序混乱，许多厂家渠道失控。以前，生活电器事业部的渠道模式在一二级市场上基本是扁平的，厂家直控各大终端，经销商只当送货赊帐的配送商，厂家的业务员几乎就是保姆。随着竞争加剧，营销费用越来越高，事业部发现销量在上升，可费用上升得更快。同时三四级市场在快速发展，产品要下乡，可经销商因为种种原因下不去，如果厂家派人去，那费用更高，也没有办法能找到那么多经销商保姆了，显然原有的渠道模式效能在下降。

　　在这种情况下，事业部的高层敏锐认识到，要想在同质化竞争中赢得优势和话语权，必须建立紧密合作、高度协同的渠道，以获得营销效率、速度、深度和增值等优势，来放大企业现有的品牌、技术和产品的优势。可要构建营销链仅仅依靠返利政策的刺激已经远远不够了，资源再多也有枯竭的时候，价格再高也承受不住渠道的烂价，厂家必须掌控渠道，成为领导者和管理者，主动协调和管理渠道，使之处于管理状态中，让各渠道成员与企业一条心，高度协同，鼓励经销商共同运作市场，参与竞争，向市场要销量、要利润，而不是与厂家博弈，窝里斗。

　　于是事业部就这个课题与和君深度营销团队展开深度的合作，以进一步系统完善“厂商价值一体化”的渠道思想，并进行具体的实施方案设计与实施。经过系统的分析与结构化思考，正式提出了“厂商价值一体化”渠道模式，并将其思想具体落实为要在十一方面的工作内容与经销商高度协同：区域布局一体化、营销策略一体化、目标计划一体化、终端管理一体化、导购员管理一体化、售后服务一体化、信息反馈一体化、市场维护一体化、沟通体系一体化、支持体系一体化、管理体系一体化。这些渠道协同的内容工作从市场开发、市场维护、市场管理方面形成了完整的渠道管理体系。（如以下示图）

　　在确定了厂商价值一体化的渠道管理内容标准的基础上，我们具体制定了渠道纵向协同的具体操作的相关流程、规范以及实用工具，并结合企业内部的组织职能和营销队伍能力，考虑了外部经销商的实际素质与能力，规划了切实可行的推进计划和步骤。

　　在具体推进过程中，首先选择在有相对优势和渠道配合度较高的区域，如华东的长江三角洲、华南的珠江三角洲和福建部分经济发达区域进行试点，结合深入三四级市场的市场活动，对渠道结构进行相应的调整，由原来的大区域独家经销，改为大区域代理与小区域经销相结合的模式，既将大经销商经销常线产品，进行广域覆盖和一二级市场的运作，而将部分细分的产品由核心二级商经销，进行小区域的精耕细作，主要覆盖三四级市场，这样各渠道成员各自细分定位，合理分工，开始由原来的冲突转变为开始协同了，同时，厂家加以及时的引导和规范，并在原来预先设计的模式上进一步完善，形成可行的操作模式，结果试点市场的销量和市场基础都得到了巨大的增长。

　　与此同时，事业部专门抽调精兵强将在全国范围内的相对成熟区域进行推广，将厂商价值一体化的渠道管理的具体内容和成功案例制成系列培训教材，持续对营销队伍、经销商进行系统培训。通过系统的培训，一批掌握厂商价值一体化模式与操作方法的业务骨干成长起来，对经销商的支持与服务能力大大加强。在营销队伍的带动下，经销商普遍接受了厂商价值一体化的操作模式，并在实践中涌现出一批优秀的经销商。为了持续推进厂商价值一体化，事业部不失时机地加以引导，持续加强培训，同时组织各地经销商交流，对优秀的经销商进行表彰，在出版的事业部内刊上刊登各地的厂商价值一体化成功经验，厂商价值一体化在事业部、经销商中形成了高度的共识。紧接着事业部在自己的营销组织和考核激励方面上进行了相应的调整，强化了对营销队伍对经销商的管理与支持方面的过程指标考核，更加牵引了队伍转型方向。　　

　　程绍珊，和君营销顾问有限公司董事长、资深咨询师，MBA，北大培训中心特聘教授。先后主持或参与为日用消费品、饮料烟酒、家用电器、照明建材、饲料农资、文体用品、医药器械和印刷器材等行业企业的管理咨询项目，积累了丰富的行业经验和咨询经验，掌握了一整套互动式咨询方法。曾经顾问、咨询和培训服务过的企业：三和国际、西域酒业、正虹饲料、六合集团、欧普照明、伟雄集团、美的电器、等几十家国内外企业；同时活跃在高校和各专业培训公司组织的研修课程和公开课程的讲台上。担任和君公司营销和战略公开培训课主讲讲师，其中《市场营销课程》被评为2001年全国管理培训第三名，其营销类培训第一名。

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