A企业是重庆一家中低档定位的纸制品公司，在二三线市场销售状况一直较好，销量也稳中有升，公司为了拓展消费力强劲的一级市场，与主城区多家KA卖场“强势接轨”。但是，一年多过去了，令人意想不到的是被寄予厚望的一级市场的KA卖场几乎没有盈利还略微亏损，销售状况也是不温不火销量平平，各项费用严重超标，货架还频频告急，无奈的低、特价促销扰乱了渠道正常的价格体系，更给公司的整体销售管理工作带来了巨大的挑战。而传统渠道却运作的游刃有余、捷报频传，销量是强劲增长，业绩全面提升，业务员、经销商士气很旺对未来的市场前景充满了信心。传统渠道良好的业绩多少抚慰了老总被一线KA卖场刺痛的神经。公司的几位核心领导陷入了迷茫、无奈和苦恼当中。一级市场强大的消费力、市场容量和旺盛的购买力公司没有理由不去分杯羹，再者公司也具备了拓展一级市场的实力，这块肥肉岂能视而不见？重点终端重点投入也没错啊！为什么费用还严重超标就是没销量呢？难道是销售策略有问题还是更本就不该趟这趟浑水呢？下一步是该全面撤出KA卖场还是继续加大投入攻克KA销售困境？迷惑不解的老总们陷入了深深的沉思中………　　

　　对终端策略岂能胡子眉毛一把抓？

　　A公司陷入的困境源于对终端就是销售终端的认识误区。长期以来，人们对终端的认识上存在着一定的偏差，把销售作为终端取舍的近乎唯一的标准。一般认为终端是指商品与消费者直接接触的地方，是实现商品与货币交换的地方，是卖的终结场所。在通路各环节中，终端是企业决战销售的最后战场，是顾客、商品、金钱三项要素的联结点，是企业和消费者接触的最后枢纽。在这种对终端的概念定义中，很容易让人认为消费者对终端的需求就是购买商品。　

　　实际我们看到，终端的功能是多样化的，可以是产品销售、可以是形象展示、可以是服务提供，还可以是消费体验，如果一个终端能够集合所有的功能当然是好，但是往往不同的终端其在不同功能的发挥上表现出不同的优势。一般意义上的终端组合模式如下：

　　所谓销售终端是指顾客购买商品的终端，其主要功能是方便和实现与消费者的交易，此类终端的主要考核标准是销量和利润；形象终端是指具有“光环效应”的终端，此类终端对顾客往往意味着高质量或者高档次，通过进入形象终端可以提升厂家商品的形象；展示终端是指能够为厂家产品提供较好地展示，以引起顾客注意的终端，这种终端一般客流量比较大，具有较强的“眼球”效应；服务终端是指能够为顾客提供售前、售中或者售后服务的终端，而体验终端是指能够为顾客提供试用或者情景消费的终端，可以提升顾客的参与度，增强对产品的好感。

　　不同的终端其功能产出有所差异，因此，企业也需要对终端进行细分，进行功能区分和定位。对终端胡子眉毛一把抓的时代应该过去了。如何进行有效的终端定位，实现不同终端的良性组合成为企业终端管理的新思维。

　　在我们对终端的功能进行了分离之后，对于A企业所遇到的渠道和终端问题也就迎刃而解了。A企业首先应该对企业自身的实力有充分的认识，自己的产品到底适合哪些顾客群？这些顾客群经常光顾的终端有哪些？经常购买该类产品的终端有哪些？不同的终端之间存在怎么样的相互作用？对于定位中低端市场的中小纸品企业来说资金、品牌号召力、专业的人力资源、商业关系及运作一线市场的企业能力等各个要素都尚且不具备，在这种情况下进军一线市场妄想超级终端也能带来销售额和盈利的结果也只有是丢盔弃甲、惨败而归了。A企业在一线市场遇到的竞争者是象宝洁的护舒宝这样的大公司和大品牌，自身在投入资源的同时对手也在投入而且比你投入得更要多更加科学化，再加上白热化的激烈竞争和消费者对强势品牌的偏爱性，运作的风险极高。因此，试图通过加大对一级市场KA卖场的投入来改变销售的颓势无疑是不明智的。那是否应该就此全线撤出一级市场的KA呢？

　　基于以上我们对终端各种功能的理解和认识，对于A企业来说一级市场中的KA卖场无疑是其形象终端，进入这些终端的主要目的不是取得多少的业绩、销售额和销售量，真正的目的是提升企业形象和品牌知名度为企业带来“光环效应”扩大企业影响力。而真正的销售终端为传统渠道中的广大延伸在三、四线市场的零售终端，他们才是企业真正的利润源泉，是企业的命脉与未来的希望所在。形象终端为销售终端创造知名度和影响力，同时后者的良好经营又是前者顺利经营的保障，二者相辅相成相互作用。因此，对于A公司来说，不应该全线撤出一级市场的KA卖场，但是需要根据对形象终端的定位来作出调整，减少形象终端的数量，改变对形象终端的考核标准，提出不同的操作策略。

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