|
|
|
|
好老板目中无人！ 说来大家可能不信，皇明从创业到成为中国太阳能热利用产业巨无霸的十多年间，从内部战略和策略的研讨、规划会，到营销大会、经销商大会、业务员大会，甚至到区域市场发展战略战术的策划会上，我们从不研究竞争对手（大大小小共数千家），无论是创业初期还是现在，我们的营销市场分析从未提过其他品牌，哪怕它们是当时实力和影响力接近或更大的竞争对手。 一九九五年皇明刚刚创建时，虽然整个行业刚刚萌芽，行业全国总销量只有几亿元，但先于皇明的有几十家，不少规模是皇明的几十、几百、几千倍。这一点只有我这个当老板的清楚，员工知之甚少，许多是一概不知。1995－2000年中我从来不给员工讲（如果讲的话，我那些初出茅庐的下属可能被吓坏），相反是提出要做中国太阳能第一品牌。那几年中皇明销量一年翻几番，甚至十几倍，没用几年就超过了几十家原来在规模和影响力上是皇明几百倍的竞争对手。 为什么会是这样呢？ 大凡创业公司、创业老板是没有优势可言的，没有资金、没有人才、没有知名度、没有经验、没有技术、没有厂房等等，有的只是“一颗红心两只手”。更让自己和员工沮丧的是：只要是比自己早的现有竞争对手在这些方面都比自己强，假如按照MBA课堂上或经营教科书中的经典要求“SWOT”分析，倒也能分析出一些自己的机会和出路，但更多的是自己的一无所有和竞争对手的强大，相信强烈的对比反差不会让企业腾飞，倒会把员工全部吓死（吓不死也会士气全无）。 回想皇明创业头几年，由于是小小个体户，能招到的人只能是学历不高，经验全无的普通学生（多数是技校和中专，连大专都不多）。他们最大的好处是什么也不懂，老老实实听信老板灌输的一切（当然老板从来不说谁谁比咱早，谁谁比咱大，谁谁比咱有经验）。老板怎么说就怎么干，没有杂念，没有走样（按现在的话说是执行力很强）。结果我们的产品由于特别重视质量和性能，满足了消费者的需求，虽然价格比当时的同行高出一倍，但市场上卖得比谁都多，卖得比谁都好。当时没有多想为什么，现在分析起来也不难理解。第一、太阳能行业当时虽然谁都比我大，但规模相比同样是耐用消费大件的家电企业要小得多，就象一大片荒漠中有几个农民开荒种树，大多数农民都分心关心别人的树种得好，抢了我的养料，抢了我的阳光，就有一两个傻傻的只管种树，不管别人，结果树种得比谁都好。道理很简单：这么大一片地种这么一点树，每片林子相隔十万八千里，谁遮谁的阳？谁抢谁的肥？那几个人完全是独占一切的心理在作怪！第二、由于你的员工什么都不懂，什么也不知，心里没有杂念，没有先入为主的传统观念，所以老板说什么他们就信什么，也就对消费者讲什么，而老板讲的恰恰是符合消费者心愿的。消费者面对新生事物最大的希望是得到真实可靠的商品知识，当看到这些初出茅庐的学生一脸单纯，一脸真诚，当然就十分信任了，销得好也就不奇怪了。 相反的例子是在2002－2004年期间，公司成长成为行业老大，原来的学生都成为行业“销售天王”、“经营高手”，经验多了，信息灵了，思想复杂了，市场的竞品多了、乱了，反而开始怀疑老板仍旧简单的经营理念：“不管竞争对手怎样，先让消费者好用，才能最终好卖。”二是这些复杂的“高手”们心理充满疑问和困惑，几千家同行都拼价格战，都卖什么样的产品，而公司偏偏孤注一掷，老板疯了，老板根本是高高在上不解人情。他们开始质疑推诿，甚至根本不执行老板的战略指令，搞的军心动摇。执行力、行动力极差，市场混乱，销售增长由创业前5年的几倍几十倍一下降到15％甚至5％。而当时老板也犯了一个大错：目中虽然没有竞争对手，但目中和心中仍看重这些“脑袋进水”、“心里已长草”而且经反复批评教育劝导仍不认同老板（公司）既定战略方向的功臣元老们。苦口婆心地对他们劝导，对他们仍抱有会回心转意的希望。结果可想而知，这些不但发挥不了作用，反而使那些认同企业战略的人寒心，看不到希望。 关于作者：
本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
