公司真的是莫皓然捞钱的道具？

　　2006年初，迪比特不得不对质疑的媒体记者道出实情：迪比特在内地手机市场开始收缩，迪比特手机在内地销售基本停滞。一家财经媒体刊登如下报道：

　　“说起来你们都不信，以我的理解，上海迪比特只是台湾大霸董事长莫皓然夫妇用实业炒股票套现赚钱的道具，从一开始它就没打算长期做这个产业。”一位前迪比特副总裁语出惊人地对记者说。

　　这位人士接着说：“给你举个最简单的例子，在台湾大霸电子公司的股价，其实与上海迪比特的实际业绩并不同步，而且迪比特业绩的好坏和手机市场本身也不是一种正相关的关系，本来市场形势很好要向上走，但莫却会突然下命令打压市场，实际上是在操纵股票。而这种急功近利的思想，就导致了迪比特政策的多变。为了全部掌控股价升降的节奏，尽管莫皓然也聘了职业经理人，但实际操纵权全在莫自己手里，职业经理人的权力很有限。”

　　“在实业只是道具这一前提下，迪比特后来的一切都不足为奇。为什么要炒作几年拿个市场第一，还不是为了提升股价？为什么最后资金链断裂，其实这是必然的现象，因为早在此之前战略上已经决定退出内地市场了，不再投钱，而且拼命透支渠道里的钱来套现了，能不资金链断裂吗？至于后来的FD，只是一个战术上如何打，如何尽快再捞一笔的做法了。”

“做投资人千万不要再做老板，迪比特失败的很大一部分原因是董事长莫皓然经常亲自操盘。”原迪比特一位分公司营运总监在接受采访时也如此表示。

　　“莫皓然夫妇占有大霸电子90%以上的股份，副总彭新淼和总经理陈冠俊至多各占2%左右，这种一股独大就决定了董事会做决定‘唯莫皓然夫妇马首是瞻’，谈不上民主决策。在这种意义上讲，大霸也好，迪比特也罢，都只是放大了的个体户。而对于一个个体户来讲，缺乏长期的战略，而更多的是营销上的战术，在最短的时间内赚到更多的钱是其操作上的根本特点。”一位原迪比特中层经理人说。“缺少长期做品牌的理念，只是抱着投机的心态，不急功近利才怪呢。但遗憾的是，最后的局面，莫皓然玩得太大，掌控不了了，渠道、内部员工、分公司的人甚至是合作伙伴都已经是众叛亲离了。”

　　之所以有这么多的猜测和批评,源自莫皓然在台湾出事了。

　　2005年9月29日下午,台湾当局几大部门在台北市发动了一场大规模的联合突袭,其目标直指大霸电子公司总部高层。当晚,莫皓然及其夫人――大霸电子总经理郭佩芝两人便被台北地检署带走询问,直至次日凌晨四点。据台湾检方调查,由于大霸电子最近数年来股价呈现巨幅波动,股价从最高点的150余元一路下跌到10余元,后来又涨到60余元,再跌到目前的4元多,而被金管会盯上,经调阅该公司账册资料,发现大霸股票的巨幅震荡,涉嫌内线交易与人为操纵,再进一步查出莫皓然夫妇以开设的投资公司,大量买进或放空大霸股票,张数高达10万张,并利用股价涨跌融资融券炒股,估计获利超过5亿元。

　　管理短板葬送了迪比特

　　木桶能装多少水，取决于最短的那块木头；独裁式的企业能走多远，取决于独裁者的智慧。

　　很多迪比特员工都认为，管理问题是迪比特的短板。

　　“盲目做大，基础不牢，操作思路过于膨胀，尤其是在形势暂时很好的时候被胜利冲昏了头脑，过分看中前端的销售，但后端的管理没有跟上，是导致迪比特溃败的直接原因。”一位负责市场的前迪比特副总级经理人如是说。

　　迪比特在营销操作过程中，一直想往上冲，希望实现销量的连续跳跃，结果其中的一块踏板不结实，就被无情的市场扔了下来。其实，迪比特即使在市场前景最好的时候，对市场的把握也比较粗糙。2003年迪比特卖得好就是因为它抓住了市场的契机———黑白屏转换为彩色屏幕的换代潮流。由于市场的切入点对，所以市场份额上升得很快。

　　此后，迪比特最大的失误在于：

　　1，没有意识到其爆发式增长依靠的是国内手机市场的整体增长，属于水涨船高式的增长，而并不是自己在管理、销售和市场上有过人之处。

　　2，没有借助短暂的成功来修炼诸如提高内部管理水平、加强研发、加强销售管理、对渠道进行精耕细作、对终端建设管理等的内功。

　　一位前迪比特的中层管理说：“草莽英雄，喜欢做大事，听好话，顺利的时候绝对没有忧患意识，做事刚愎自用；内部不能形成合力是主要问题，却把精力放在渠道调整上；人才流失是研发环节主要问题，高层却一直回避。在管理上的一个大的问题，是用人。莫皓然作为董事长，太多的时候直接插手具体的事务，来自台湾的领导层根本就不相信内地的干部，不管是高层还是中层。这其实是人心不稳的一个重要原因。”

　　前迪比特的一位运营总监也把上述问题归结为迪比特企业文化之一：“其实，莫皓然对人事、人员的心态把握得不够细化，建立了太多的内部监督机制，在内部同样一个事至少要有两个部门在同时交叉管理，确实起到了一定的监督效果，但人们做事的积极性和灵活度就没了。再加上对中层甚至是高层没有给予相应的待遇，往往是承诺得多兑现得少，人心已经离了，怎么还会有业绩？”

　　“莫皓然的做法是，对内地人不信任，对台湾人任人为亲，单独接触，后来甚至靠小报告来维持自己的权威，造成了类似‘文革’期间人人自危的局面，谁还有心思考虑业务的发展？我觉得，这是私企的一个通病，迪比特的溃败，应该对私营企业有所启发。”

　　迪比特的公司制度大致有如下的弊端：

　　1，迪比特采取的是中央集权政策，分公司没有得到授权；

　　2，业务的操作流程环节过多，链条加长，造成市场反应缓慢。在“做市场就是做速度”的现状下，处于被动状态；

　　3，迪比特的经销商政策多变，也导致经销商无所适从；

　　4，迪比特对财物的管理过于严格，影响工作效率。据悉，在迪比特要买超过500元的物品，需向上海总部申请。而超过1000元的，则要向台湾大本营申请。

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