作者点评：

　　有这样一则寓言：

　　“少了一个蹄钉，损了一匹战马；

　　损了一匹战马，伤了一名信使；

　　伤了一名信使，输了一场战争；

　　输了一场战争，亡了一个帝国。”

　　其实这个寓言的来源是这样的：1485年的波斯沃斯战役前夕，英国国王理查三世让马夫给他心爱的骏马更换新的蹄掌。当马夫钉到第四个马掌时，发现工具箱偏偏少了一枚钉子。马夫没有跟国王说明，因为他急着要去与他的情人告别。战争很惨烈，双方旗鼓相当。突然一瞬间，那块少了一枚蹄钉的马掌脱落，国王的骏马像大树般倒下，摔下马被对手当场生擒，帝国轰然灭亡！

　　故事的要旨在于，错误的开始总是很小，但是总会在各种驱动因子的作用下演变为一场灾难。OS公司的失败也不过是这个古老寓言的现代版本而已。

　　让我们看看OS的失误是怎么样一步步演变的：

　　1． 期望的诱因——类比的错误

　　OS公司主要在发达国家开展业务，并且在文教、商务、家庭3个细分市场占据日本第一品牌，世界名列前三的市场位置。但是这个规律并不能简单地用来衡量中国的市场容量，尤其不能用这个期望值来预估在发展中国家的增长速度，因为中国的市场状况（尤其是消费意识形态）与发达国家截然不同，并且，虽然在某些局部地区非常欧美化，但是整体消费水平和消费能力还是居于低下水平（这点可以解释为什么价格杠杆会在中国发挥的淋漓尽致），所以对市场的期望值必然要结合市场特点加以修正。否则就是缘木求鱼。

　　显然，日本OS企业的高层对此并不十分了解，一个明显的证据就是他们对旗下中国子公司——东莞奥爱斯影音器材有限公司——的销售成绩是不满意的，所以导致了后来引进经理人规划中国市场的情节。

　　2． 问题的症结——定位的错误

　　引进本土化的职业经理人是一个进步，但是这个徐飞在对OS产品进行规划时显然犯了一个错误，因为他在OS高层的期望压力下将产品主要定位于家庭市场（正在成长、是未来银幕的发展趋势、有巨大的潜力）。这是一个看上去很大很圆，但是企业实际可以把握的份额却很小的水中月，但是遗憾的是，这个“完美”的定位因为获得了OS高层的期望值而获准通过，徐飞也因此获得了充分的授权，但是OS的中国悲剧的序幕也因此拉开。

　　原因很简单，投影屏幕属于非常专业细分的市场，同消费者的接触面并不十分广泛，基本都集中在文教、商务领域，并且主要渠道是IT渠道；其他渠道比如影像发烧友虽然也有一定的容量，但是尚不足以成为支持一个企业生存的立基。

　　这样，在市场立基（实际消费者容量）不充分的前提下，营销战略的设计者只有通过高价格的撇脂来保证生存，但是高价格又进一步限制了市场容量的大小，由此形成了一个怪圈。

　　并且，非独立产品（需要与DVD、投影机共同使用）的高定价本身会降低产品的购买驱动，尤其是在投影机价格也居高不下的背景和竞争产品的价格落差非常大的背景下，消费者对产品的购买冲动自然大打折扣，同时渠道过于狭窄，接触面不够宽广导致实际消费人群更不充分。

　　3．错误的放大器——自主渠道与销售策略

　　仅仅是定位错误尚不足以酿成大错，但是在策略的选择上，徐飞显然为了迎合日方的口味而选择了自主渠道推广为主要手段（由自然销售模式向市场开拓和管理型方向转变）。

　　在文教市场，操作手段受日方习惯影响了企业的销售机会，比如结款方式的差异就导致了OS产品叫座不叫好；在家庭市场，其狭小的渠道空间又与操作手段产生了成本的冲突——音响销售商渠道，经销商由于对系统解决方案“DVD+功放+音响+投影机+投影幕”知识的欠缺（经销商向服务商和工程商角色转变，进而转变盈利模式，而OS公司则提供技术、服务、推广、产品、区域保护等方面的支持），所以必须依赖于企业投入大量的人力物力进行辅导教育，这种自主的渠道推广导致企业背负上沉重的成本压力，包括后期的人员流失。

　　此外，徐飞在操作该产品时还犯了一个细节上的矛盾，定位于家庭市场，在市场培育的媒体宣传上却选择了专业音响媒体，虽然可以增强渠道商的动力，但是没有达到培育市场的目的，在短期内，市场的成熟仍然遥遥无期。

　　几方面的压力都促成了推广费用的居高不下，虽然销售额有一定的增长，但悲剧依然酿成，不仅企业进入不了高端市场，相反连企业生存的基础都毁灭了。

　　OS公司该怎么办？

　　首先我们应该肯定，这种家庭影院的解决方案虽然诱人，但是不足以构成一个现实的市场，企业的策略应该采取的是等待该市场的成熟而不是主动培育这个市场。最恰当的策略就是开局即定义在文教企业市场，并采取招商和该行业习惯的操作手段来推广，在这个相对成熟的市场寻找到企业生存的立基，然后等待机会进入家庭市场。如果在这个市场站住脚，则可以适当投入的手段逐步引导家庭市场的成熟，企业也可以在健康的营运状态下发展。

　　在具体的操作细节上，OS应该寻找到自己产品与配套产品价值的相互平衡，不应该仅仅考虑自己的成本收益进行定价，需要结合整套解决方案综合考虑，这样会使产品的导入相对容易一些。

　　市场容量决定企业边际，两者需要达成一种平衡。而企业的边际不应该仅仅是定位，还包括操作手段、价格、解决方案、配套等各个环节，类似的案例还包括我国第一个生产VCD的万燕，企业没有考虑到产品配套的成熟，最终作了死在沙滩上的长江前浪，为后人作了垫背，所以，没有这样的平衡，再美妙的策略也只能局限于纸上谈兵。

　　从另一方面来看，日方的思路也有一种投机的成份，比如对撇脂战略的认可，在一个还未成熟的市场进行投机，最终吃亏的只能是自己。　

　　沈坤：中国破局营销理论创始人，传统营销策划的颠覆者，沈坤破局营销策划机构总裁，中国总裁培训网特聘金牌讲师，多家大学营销课程特聘讲师；《中国商业评论》、《中国企业家》《销售与市场》等多家财经媒体特约撰稿人，曾担任两家集团公司营销总监职务，十八年营销管理和策划双重浸染，积累了丰富的颠覆性营销突围怪思路，屡创行业黑马。沈坤破局营销团队全体策划精英，时刻准备，竭诚为富有强烈市场野心的企业提供震撼性策划业务。针对企业总裁、营销总监、市场部经理和营销策划爱好者的“破局营销”课程与总裁培训网同步推出，欢迎联系；办公地址:：深圳福田区江苏大厦B座1208；沈坤破局专线：13825239378 ；培训业务联系电话：13500031578； Email: szakun@vip.sin.com ，沈坤博客： http://piao555.boke.com　

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	沈坤：沈坤：破局营销理论创始人，中国最另类也是最具有原创精神的低成本营销策划专家，深圳双剑破局营销策划有限公司董事长。2004年开始运用其独特的横向思维创新方法为众多中小企业提供破局营销策划，擅长颠覆性营销突围怪思路，且出招凶猛怪异，被行业内外誉为“魔鬼营销人”和“中国营销杀手”。著有《魔鬼营销人》等书,破局专线：13825239378 ；公司官网：http://www.sjpjyx.com，Email:szakun@vip.sina.com
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