4、敌戒定律

　　对于敌人或对手，很多企业家都有非常深刻的理解。在零和的游戏中，战胜敌人是最终的目的，没有了敌人也就丧失了游戏的意义。而在商业竞争中，情况相对复杂一些，虽然说商场如战场，但是商场和战场还是有一定的区别，比如商场是以自身的收益和发展为最终目的的，而不是彻底的让对手屈服或者灭亡。但是没有敌人就容易丧失自己的敌戒定律对于企业家而言还是有非常重要的意义的。

　　在经济领域，敌戒定律有两个层次的含义：

　　首先是直接竞争层面的含义。在一个行业中，总会有一些直接的竞争对手，也总会不断的减少同时不断的增加一些直接的竞争对手。往往一个行业之中有两个寡头竞争，他们在共同的竞争中将其他的竞争者挤压出局。在直接竞争中，自己的成功就意味着对手的失败，所以在这个层面，我们的企业家都有足够充分的认识。只有已经形成行业垄断的行业领导企业才会有不容易找到直接竞争对手的苦恼，我想这种苦恼也算是一种幸福的苦恼吧。

　　其次是非直接竞争层面的含义，是如何参考其他成功企业提升企业自身能力的含义。成功的企业、成功的企业家都是非常固执的，都有一些成功的模式和思维，不过对于任何一家有抱负的企业而言，前进的路都很长，需要在路上树立一些值得学习的企业或者某些企业值得学习的地方作为前进的路标。有这些路标的企业起码在相当长的时间内是不会迷路的。

　　我们的企业往往会在第二个层面上犯错误。错误有四：一是选择不可学习的企业作为自己的路标；二是复制而不是创造性的学习；三是不了解自身的资源和能力；四是没有相对固定的企业作为路标。

　　在这里简单谈谈第二和第四点。学习的真正精髓是先思维、后方法、再形式。但是我们的企业往往先学习的是形式，忽略了思维和方法，比较好的也只能学习方法而不能学习精髓。为什么精髓这么难学习呢？最可能的原因是企业家不愿意改变，认为自己的东西仍然是最好的。学习不到企业的精髓，路标的效果就会大打折扣。另外就是经常性的变更学习的对象，往往企业会将比自己强的行业竞争者作为自己的学习对象，诚然，一个企业做得好必然有其成功的地方，但是成功的要素也是变动的，不一定是企业真正需要学习的东西。还有，很多企业不愿意向比自己弱小的企业学习，就是意识不到有一些小企业能够生存的独特的生存之道恰恰就是企业所需要学习的东西。

　　5、朋党定律

　　有人的地方就有利益，有利益就牵扯利益分配的问题，有利益分配的问题就有政治。而不论是国家政治还是企业政治中，朋党是最集中的体现。正因为朋党的存在，让利益的分配变得很难公平，所以不管是国家还是企业，朋党的危害都是巨大的。

　　朋党的危害性的大小取决于朋党所掌握的资源的大小以及各个朋党之间斗争的激烈程度。之所以称为朋党，是因为有多个利益集团，为谋求各自利益的最大化而进行政治斗争，如果只有一个利益集团就称不上朋党了。而利益毕竟是有限的，朋党为争取各自的利益将无所不用其极，将斗争的指向指向人而不是事情。无端的内耗会浪费大量的资源，模糊工作的标准，歪曲企业的价值取向。

　　企业中朋党的实质是以关系链为基础的利益网结构。中国企业家都是处理关系的高手，也都是政治的高手，对这些问题的理解肯定比笔者要深刻许多，因此不再赘述。

　　6、黄宗羲定律

　　黄宗羲定律因为我国的农村税费改革，又被广大的学者提到一个相当的高度上来讨论。黄宗羲定律描述的是关于国家税制的问题，揭示了历史上政府原本想降低税赋，而改革的结果却是增加了税赋的现象。将黄宗羲定律从国家税赋移植到企业管理方面，则揭示了企业所有者和企业雇员之间的深刻的关系。非常遗憾的是，黄宗羲定律也象阴影一样在笼罩着企业。

　　在国家是税赋的问题，而在企业则是报酬的问题。赋税是国家财政的主要来源，主要来自于人民。而企业的利润虽然是来自于收入，但是还是可以归结为来自于人力资源。每个企业几乎都面临员工报酬的问题。对于所有者而言，也做过很多想为员工提升报酬的努力，但是努力的结果不是提升报酬而是降低报酬。国家因税赋的问题民不聊生，企业因工资的问题人心浮动。

　　降低企业在报酬方面的影响，主要需要解决三个方面的问题：

　　首先是岗位评价的问题。到底一个员工消耗了多少资源，创造了什么样的效益，应该给予什么样的报酬。简单的说就是每一个员工、每一个岗位都是一个事业单元，是一个利润中心，要为利润承担责任。这些事情说起来简单，而实际上实施起来需要很多年的持续努力。

　　其次是报酬率的设定。企业自然有利润的目标，同样也需要有报酬率的目标，原则上只要公司的赢利水平是稳定的，员工的报酬率应该也是稳定的。公司的赢利水平不断提升，员工的报酬率也应该稳步提升。公司的赢利提升不应该高于员工报酬率的提升。

　　而实际上，因为不能完全评价每一个员工的价值，员工的报酬很大程度上不是由员工的贡献决定的，而是由约定俗成的一些标准以及社会工资水平所决定的。不同的企业、不同的岗位，员工所占用的资源差异是非常大的。

　　但愿黄宗羲定律能够给企业的人力资源管理提供一种新的思维方式。

　　7、五世而斩定律

　　在我的印象当中，近几年来对于民营企业的传承问题议论是非常多的。“富不过三代”，似乎是中国特色的魔咒。而对于企业而言，传承的问题是关乎到企业生存的关键问题之一。而传承的核心指向是用人的标准问题。

　　党一直教育干部、教育人民要具备科学发展观。而对于企业的可持续发展而言，对于企业的百年品牌的愿景而言，首先需要明确的就是什么是可以持续发展的核心和基础。

　　经常有人说这样一句话：三年发展靠机遇，五年发展靠领导，十年发展靠制度，百年发展靠文化。这四句话可以归结为三个方面的内容：即业务模式、制度模式及文化模式。行业机遇对于行业中的每个企业都是一样的，但是并非所有的企业都能够得到持续快速的发展，差异来源于业务思维以及业务思维指导之下的具体的、相对稳定的业务模式。对于很多企业来说，还在业务模式的探索阶段，而经常性的变更业务模式也让很多企业丧失很多的市场机会、浪费了宝贵的时间成本。制度模式，简单的说是制度产生、运行、修订、执行的一套系统。在中国的企业中，绝大多数的企业都还缺乏制度模式，就形成了都知道制度重要，但是并不知道制度如何产生、如何执行的问题，甚至以潜规则代替制度。在民营企业中，有一种制度模式，即领导者推进制度建设，然后抽身事外，这些企业都获得了巨大的成功，比如蒙牛，比如海尔。这种制度模式就是典型的“明智专制”。而“明智专制”受到的最大挑战就是制度和权威之间的博弈。我个人认为，目前企业制度模式的缺乏和摇摆不定是制约企业长期发展的最大的瓶颈。文化的模式说起来要更宽泛一些，而实际上不论是业务模式还是制度模式，其核心都是来自与企业的文化。但是企业的文化不等于老板的文化，老板有想法可能让企业有想法，但是老板会死、会老、会犯错误。因此，文化模式根源上还是一种决策模式，是老板们必须要考虑的问题，要什么样的文化，自己是什么样的文化，如何进行长期的文化重塑等等。

　　中国企业能不能摆脱富不过三代的命运，核心还在于对于软性的投入的考量，对于制度建设的理解和实施。

第 1 2 3 页　　　　下页：第 3 页 8

相 关 文 章（共1篇)

第三只眼睛审视企业战略 （2002-04-18, 中国营销传播网，作者：巍然）