本土化进程中的屈臣氏，“蹩脚巨人”的八大窘相 _ 文库

　　翻开各零售巨头的圈地计划，屈臣氏计划到2010年开店1000家，家乐福总部计划2007年底在中国设立100家分店，苏宁电器全国平均2.2天开一家分店……　

　　由于屈臣氏此前在选址的问题上栽过跟头、吃过亏，所以此番屈臣氏在向全国发起新一轮店铺拓展计划时，就尝试调整了新开店铺的选址策略，屈臣氏在向二线城市全面渗透的同时，将权衡商业区与住宅区的发展机会，力求在2010年店铺覆盖全国110个城市。

　　以往屈臣氏只立足于国内大中型城市，根据自己的目标客户流动水平来指导选址策略，一直以来，屈臣氏认为最繁华的地段是屈臣氏的首选；次之是有大量客流的街道或是大商场、机场、以及A级写字楼。

　　但是，如果对比一下在选址问题上堪称楷模（成功率100%）的肯德基，就会发现屈臣氏在选址策略上是何等的稚嫩。肯德基在选址问题上坚持的一贯策略包括三个方面：一则，商圈的划分与选择，通过划分目标商圈再进行数据筛选最终选择有效商圈；二则，对于聚客点的测算与选择，首先确定目标商圈范围内最主要的聚客点的位置，再结合考虑人流的主流动线是否被竞争对手覆盖和拦截；三则，聚客点的选择影响商圈选择。

　　屈臣氏在圈地扩张计划推出后，选址工作重心下移、旨在全面渗透进入国内二线城市，这样以来，还很容易走两个极端，一则捉襟见肘，难免顾此失彼；二则邯郸学步，导致误入歧途。

　　除此之外，屈臣氏在新一轮新开店铺表现出的业绩不理想或是不景气局面，还有屈臣氏选址操作作业流程值得商榷，对比肯德基对快餐店选址却是非常严谨和慎重的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。所以创造了其在选址方面的神奇记录，也是肯德基的的核心竞争力之一。所以，屈臣氏若是还将固守自己原有的一套店址评估老套管理工具，坚持以租赁条件表、商圈及竞争条件表、现场情况表、综合评估表为条件反射原则进行作业，又怎能保证拿到有利的位置和优于对手的商铺呢？！　　

　　现阶段，谈及零售业的综合管理，无可争议会首先聚焦于对于采购系统的作业管理，这也是目前国内大部分零售业巨头所面临的主要危机和课题考验。

　　笔者同屈臣氏打交道已经差不多快5个年头了，最大的感触就是屈臣氏有一道独特的风景线――屈臣氏在国内的各级采购干部清一色的白领丽人（而且每个人还都有着一个动听的英文名），每位俏佳人貌似弱不惊风，但是一旦动起手来丝毫不会羞涩，都是经过严格训练的“谈判专家”和“温柔杀手”，相信屈臣氏的各级采购干部一定有着自己独特的生存机理和心法。

　　零售业的贪污行为主要发生在采购和进店环节，缘于供应商对于零售商的采购流程：挑选商品、挑选供应商、谈判、签订合同、落实订单、交货以及货款结算，在屈臣氏系统内，由于屈臣氏赋予采购经理/采购主任的权力很大，相应的跟进监控措施又没有跟上，因此贪污腐化的行为在屈臣氏的采购环节层出不穷，也许应了中国那句古话――“靠山吃山、靠水吃水。”即便是这样在屈臣氏采购系统，采购干部队伍是“相当稳定”的，采购干部居然可以在一个岗位上“负责”5、6年，这在很多零售企业里是很难想像的。

　　在中国屈臣氏公司的业务管理系统中，各地终端门店的店铺经理实质上是没有什么真正权力的，在同供应商的业务沟通中，店铺经理最多行使的权力恐怕也仅限，对供应商驻店促销代表例行的考勤管理。但是屈臣氏系统的各级采购干部却不仅仅扮演着一个谈判者的角色，更是手执着商品定价、商品推广、商品促销、推广费用以及促销排期的权仗，直接决定着供应商进店商品的业务表现和经营状况。

　　除此之外，屈臣氏目前在管理层面遭遇的危机还包括：如何改善同供应商的合作关系；如何提升消费者的价值管理系统；如何进一步将企业文化根植基层，稳定基层执行团队；如何减低或是消除屈臣氏自有品牌同供应商畅销品之间的竞争内耗；如何进一步规范非主营业务收入的标准；如何强化对采购主任以及采购干部职业操守的监管力度。

　　近期，被媒体恶炒的屈臣氏“查包协议”――员工在进入公司前必须要签下“查包协议”（员工下班先要被查包），如同旧社会资本家工厂一般采取的卑劣管理手段，引发并直接上升至社会各界围绕着“侵权和人权”针对屈臣氏的口诛笔伐，而屈臣氏代表居然声称这是公司的制度规定、这是防盗需要。

　　据此，屈臣氏17年的“管理绩效”可见一斑，着实令人不敢恭维。　　

　　面对屈臣氏发起的扩张战略，不得不要再次审视屈臣氏的制度建设，现实中的的屈臣氏高层除了对于财务数据和财年报表的敏感之外，最关心的也许就是屈臣氏目前的圈地计划和自有品牌开发规划，历经了17年发展的屈臣氏，无疑是可以细分市场的表率和行业的领袖企业，但是当直面审视屈臣氏推行的是总部和区域集权化运营模式的时候，当听到消费者在屈臣氏店内进行产品质量和服务投诉的时候，当大批基层员工还在百度贴吧里喋喋不休、积怨发难的时候，再次面对系统多年营运周转的作业机制和管理制度，不知屈臣氏高层会作何感想……

　　即便如此，当还有大批志士呼喊着要踏进屈臣氏加盟连锁门槛的时候，屈臣氏的不作为更多地暴露了自身固执的禀性和傲慢的姿态。耳闻目然的这一切，皆起源于屈臣氏目标战略和发展以及管理机制的缺失，从而导致目标管理的失控和表象失真。

　　提到企业文化和采购制度建设，在探讨这个问题前，我们有必要比较一下中国人和西方人在商业观念上的差异。在影响企业之间关系的一些观念之中，当前中国人的某些观念确是易于滋生采购腐败的温床。

　　谈及组织和系统内的机制建设，古人早已为我们做出了垂范：

　　明代大将戚继光经常靠“鸳鸯阵”取胜。所谓“鸳鸯阵法”，是两名盾牌兵并排在阵前，盾牌兵之后各有一名狼筅（兵器名）兵，二名手持长枪的士兵分列在盾牌兵的两旁，最后一排则是短刀兵。作战时，盾牌兵手持大盾牌低头向前挺进，如果听到击鼓前进的号令，却迟疑退缩，就以军法论斩，其余士兵紧随盾牌兵之后，双方正式交战时，狼筅兵负责保护盾牌兵，长枪兵负责支援狼筅兵，短刀兵负责支援长枪兵。一旦盾牌兵阵亡，那么盾牌兵之后的包括狼筅兵，长枪兵，短刀兵一律处斩。

　　透视这则故事，一方面强调团队单位成员在团队中的个人角色和独特的贡献，深入分析考虑技术性问题前提的同时，更强调的是组织纪律的严肃性；另一方面也揭示了祖辈早在几百年前就给予我们一个启示――良好竞争力皆是缘于周密的管理体系以及富有挑战性的作业运行考核机制。　　

　　一直以来，屈臣氏自有品牌的衍生开发和店铺扩张计划，被认为是中国屈臣氏公司目前最主要的两项核心任务。

　　在过去两年中，屈臣氏自有品牌在中国的业务增长显著，并在商品的销售中占据了21%的市场份额。自有品牌的品种数量也由最初的约200个产品类别，迅速增长到目前的700多个，有利的增加和提升了屈臣氏的利润收益和边际贡献。

　　进一步深入研究屈臣氏自有品牌的市场策略，不难发现，屈臣氏在自有品牌的开发上主要以店内畅销品和潜力新品为目标焦点，采取贴身跟进的策略，经过目标锁定、持续观察“假想敌”的上场表现后，特别是当潜力新品在店内的市场表现和数据分析指向呈明显增长态势时，屈臣氏就会立即进行仿制品种的跟进。

　　过激的自有品牌孵化，必将导致屈臣氏的面临品牌的透支和危机，由于屈臣氏的所有自有品牌全部来自于珠三角和长三角地区的贴牌加工生产，除了其产品品质的质疑外，业界对于屈臣氏自有品牌的漠视主要体现在四个方面：一则，谁在控制产品的品质，谁又在跟进产品质量和负责监控生产现场管理；二则，细心的消费者看看屈臣氏自有品牌系列产品的背后授权生产厂家信息，就会不难发现，繁杂的厂家、无序的过程管理的品质很难让人放心；控制产品成本的同时，又如何让人相信产品的质量和品质呢！三则，屈臣氏在自有品牌产品的孵化过程中，将工作重点仅仅放在了外包装和低价策略上，相比对于产品内在品质和附加值的关注和投入可谓少之又少。四则，由于没有专业的产品技术研发团队，何来产品的内在附加值，同样的配方加上形式和香型的微弱区隔，就构成了屈臣氏的自有品牌系列产品的阵营，看来屈臣氏自有品牌产品同很多批发市场档口里OEM出来的产品一样，还是无法走出产品系列高度同质化竞争的固有格式。

　　据此，在笔者看来，“绣花枕头一包草”，琳琅满目的屈臣氏自有品牌系列产品，定义为屈臣氏一线畅销品的“仿生产品”或是“特价产品”还是比较准确的。　　

　　回首往事，由于2004年普尔斯马特拖欠全国30多个城市的数万名供应商近8亿元货款、银行贷款10亿元，给整个产业链和社会带来了动荡的同时，更导致了零售业信用缺失的空前危机。

　　随之，“普马事件”爆发后，来自德国大型连锁卖场麦德龙的零售商品采购高级经理随即发作，“零售企业利润的50％以上都被采购偷走了！”

　　据称，普尔斯马特危机显示的只是零售业痼疾的冰山一角，目前采购腐败已经严重地威胁到零售业的健康发展。在相当程度上，零售企业微薄利润的波动甚至取决于对采购管理是否到位。

　　谈及零供关系，不可回避的要面对如下问题：顾客研究（包括：单品顾客研究、门店顾客研究、品类顾客研究、专项顾客研究）、新品规划、商品出样、分销陈列、促销活动、促销员管理、价格、地面终端广告、库存管理、物流配送、IT系统（电子数据交换、顾客数据收集、分析工具、竞争品类表现）、财务系统（电子对帐、结算、付款）、专业外包协作支持等。

　　原则上屈臣氏在每月5号前，会给各供应商出具上月的POS数据以及商品库存报告，但是很少有供应商能够按时分享到这些资源。相比之下，很多大型国际零售商都会给供应商设置一个数据信息账户，供应商可以根据需求定期进行数据检索，以便观察进销存和分销比指数以及评估促销活动效果。标准化的流程作业一方面利于零售商掌握这些数据资料、用于观察和对比供应商的业绩表现状况，另一方面也给供应商提供了便利和市场决策依据。

　　再者，屈臣氏同家乐福等诸多国际大卖场一样费用标准惊人，名目繁多。但是由于屈臣氏的总部采购集权效应，门店基本上没有任何权利，如何协调好同屈臣氏各主管采购负责人的关系，就变得格外重要，甚至关系到新产品的命运和老产品的即起销售达成。新产品进店谈判，不但会对屈臣氏的采购刮目相看，即便进场后，就连落实合同协议的具体内容也会辗转周折、费时费力。

　　在屈臣氏的供应商策略中，如何在合同谈判、品种选择时压制对手，如何在市场推广中获取更多的资源倾斜，有无前置条件的限制商品出样数量、出样质量，减少单方促销活动和驻店促销人员等阻击战术，已经变成了屈臣氏的内部实战教材和作战纲领。

　　由于销量是供应商和零售商都背负的最大的任务和指标压力。

　　现代渠道（商超门店）数量以每年44%的速度增加，而商品销售总额增长仅18%，也就是说，单店产出在以18%的速度下降。

　　促销活动的组织和跟进配合的针对性以及结果的有效性也是影响双方今后进一步合作的信心以及销售的提升。

　　供应商不了解零售商的运营规律，例如没有明晰屈臣氏总部和分部的权力分割以及界定，造成销售工作中产生很多无效劳动，影响销售提升。

　　没有沟通机制，沟通断层，不能形成良性的循环，也成为影响销售提升的因素。对供应商和零售商而言，实现既定目标，提升销量，并不是简单的一揽子买卖，而是持续不断地精耕细作。这就需要持续地沟通，但沟通却往往缺位。

　　因此，更好地理解零供关系，包括消除零供冲突、强化零供协作问题，有效落实精细合作的实操性技术与技巧把蛋糕做大，才是实现业绩提升、零供双方收益最大化的有效途径。　　

冯建军：冯建军，国内日化美妆／个人护理用品业资深权威，15年的行业资历。深谙日化美妆、药妆以及个人护理用品业务的全案企划和市场推广。中国十大策划专家、中国最具影响力营销策划100人、中国品牌研究院研究员、清华大学企业总裁班特邀讲师，现任国内数十家化妆品企业营销顾问，国内多家风投公司化妆品行业战略顾问；欢迎同作者进行探讨和沟通，联系电话：13929524018，13924124018；Email：xfjj7103@sina.com

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