本土化进程中的屈臣氏，“蹩脚巨人”的八大窘相 _ 文库

　　众所周知，如今国内的零售业可谓峰火四起，群雄逐鹿，本土品牌要发展，洋品牌也要进来分一杯羹。有效的采购，低成本物流和强势终端是零售业制胜的三大法宝。面对激烈的竞争，屈臣氏绕过价格战的陷阱，根据对亚洲各国市场多年的观察和分析，凭借百年行销经验发现：近年亚洲经济增长迅猛，人们对生活品质的要求越来越高。传统的销售只是停留在使消费者购买的阶段，注意力只在商品上。而在日益成熟的商品经济条件下，消费者不仅购买商品，还要求享受购物的乐趣以及追求商品的无形价值，如品牌、服务等，最后达到消费的最高境界，即通过对企业文化的认同产生对品牌的忠诚。

　　屈臣氏凭借着纵向截取目标消费群中的部分优质客户，横向做精、做细、做全目标客户市场。并一以贯之的以“健康、美态、欢乐”为经营理念，准确锁定18－35岁的年轻女性消费群，专注于个人护理与美容保健品的经营推广。

　　历数屈臣氏的成功轨迹，隐约间不难发现屈臣氏的成功关键在与她把握了四个方面的经营原则:一则，主题式的商超氛围；二则，专业化购销理念；三则，自有品牌战略；四则，终端促销的创新理念。

　　但是，回过头来再看看历经了17年发展的“零售巨人”今天的企业网站，难免令人瞋目结舌、匪夷所思。除了对于屈臣氏直白式的网站页面和后台系统配置以及内容结构处理的不屑之外，再有的就是屈臣氏将终端战场移植到企业网站的不解，更费解于屈臣氏将网站资源竟然变成了随意进行海报张贴的大黑板。在电子商务高速崛起的今天，不得不佩服屈臣氏对于目标消费群体心理的漠视，以及对市场消费趋势的“淡定”。

　　个人护理用品店是相知型的情感美丽产业，最重要的是人与人的有效互动；深耕通路与消费者两者的触媒，就是专业化的职业水准！

　　屈臣氏对于直复式营销和客户关系营销的偏废，造成了目前屈臣氏在市场企划领域对于目标顾客的价值链管理一片空白，没有办法如何区分新老顾客的生意贡献，对于持续锁定忠诚顾客的消费偏好更是无计可施。面对个人护理用品市场竞争的加剧，如何自动自发的加高自身的竞争壁垒，提高营销技术门槛、升级客户服务附加值等问题，将是屈臣氏接下来认真思考和亟待改进的问题。　　

　　屈臣氏调整了开店计划的时间表、加快本土化的进程，还有一个很重要的原因就是：让屈臣氏不安的不仅是万宁本身，还有万宁背后的资本。与和记黄埔的背景相比，拥有万宁、7-11、惠康超市的香港牛奶公司也同样名声显赫，其属下控股公司美心集团与国际咖啡大王星巴克联合拓展的咖啡帝国也早已扎根中国。

　　屈臣氏与万宁、百佳超市与惠康超市，又是香港传统的两大劲敌，这已经不是两个单纯业态的较量，而是强势资本间的高端博弈。更何况，万宁是以独资的身份进入内地。

　　回想起上世纪80年代的可口可乐和百事可乐之争，在古兹维塔出任可口可乐全球CEO时，面对的是百事可乐的激烈竞争，可口可乐的市场占有率正在被百事可乐逐渐蚕食。可口可乐的管理者为此非常着急，古兹维塔手下的管理者纷纷主张将竞争的焦点放在如何针对百事可乐身上，只是计划如何让可口可乐一次增长0.1%的市场占有率。而古兹维塔经过思考，毅然地决定停止与百事可乐的这种正面竞争，而改与0.1%的成长不同的另类市场竞争的角逐。于是他派人进行了仔细的市场调查，然后他把调查结果展示给手下的那些管理者。美国人一天的平均液态食品消耗量为多少？答案是14盎司。可口可乐在其中有多少？答案是2盎司。古兹维塔说，“可口可乐需要在那块市场上提高占有率。我们的竞争对象不是可口可乐，而是要抢占市场剩余12盎司的水、茶、咖啡、牛奶以及果汁。当大家想要喝一点什么的时候，应该是去找可口可乐。”为了达到这个目的，可口可乐在每一个街头摆上自动售货机，销售量也因此节节上升，彻底地占领了液态食品市场，百事可乐从此再也追赶不上了。

　　相比屈臣氏在台湾和香港的发展历程，中国本土化进程中的屈臣氏难免置身于邯郸学步般的尴尬。迫于形势，屈臣氏中国公司的掌门人艾华顿先生不得不表示考虑中国屈臣氏要因地制宜，即中国屈臣氏公司也在考虑采用独资、合资两条腿走路的办法驾驭内地市场。

　　屈臣氏在中国本土的业务经过了17年的发展，初步建立了代理商品与自有品牌代工共同发展的模式。当屈臣氏中国公司决定将选址开店和自有品牌开发作为当前两项主要任务，一方面增加了对于屈臣氏非主营业务收入的系统化考量；另一方面则积极调整了对各级员工在绩效考评中涉及自有品牌建设和生意发展内容的考评标准。正当屈臣氏为低价策略所形成的阶段性冲刺效应所感到自豪的时候，台湾康是美和香港万宁已经开始暗自发力了。

　　对于屈臣氏而言，康是美和万宁各是其在台湾和香港最直接的竞争对手。在内地市场，三家的争夺才刚刚开始。以台湾康是美为例，其所售商品中药品占40％,化妆品占35％,居家用品占25％。截至去年底，康是美在台湾已经有110家店，年度营业额为新台币29.5亿元，其中80％的顾客是女性消费者，目前已经成为台湾药妆店的第一品牌。

　　台湾康是美进入中国内地后，一举改变屈臣氏没有直接竞争对手的现状,同时也向国内的医药连锁店提出了庄严的挑战。药妆店在国外已经成为一种成熟的业态，其化妆品的销售甚至占到总销售额的40％至60％，而国内大多数药店还很少涉及销售化妆品，而一些打出药妆店招牌的也还仅停留在概念炒作阶段。

　　对于屈臣氏而言，康是美和万宁各是其在台湾和香港最直接的竞争对手。在内地市场，三家的争夺才刚刚开始。而在目标战略上的失重，主要还是因为对于谋势和谋子的决策错位，更没有深刻理解和参悟――“不战而屈人之兵，善之善者也；故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下伐城。”的谋局思想。　　

　　根据最新国内某专业财经媒体报道：7月12日，在家乐福中国南大区总部，一位采购人员意外的收到了来自上海总部的一封电子邮件。主要内容是，近两天上级审计部门人员将南下，从食品部、家电部等部门开始调查公司内部的贪污腐化问题。对存在质疑和不合理的项目问题，要求相关责任人给予解释。

　　这是一个明显的信号。现在家乐福对内部腐败问题的“严打行动”已经开始了，而一场更强劲的腐败风暴或许还在后面。风暴的旋风从总部采购部门将不断地深入到各地地方门店的各个环节。

　　该报道还披露，这次廉政行动和家乐福正在进行中的人事权和经营权的变动是相辅相成的。在经历了前期的超速开店扩张，以及暴露出来的管理漏洞之后，家乐福正试图寻找一种更完善、更有效的管理创新模式――既不失去单店作战的灵活性，又能从根本遏止腐化的毒瘤、剔除管理体制的弊端。

　　不知道屈臣氏中国公司的掌门人获悉后，是否会引起高度的重视和反思，动摇屈臣氏在本土化进程中的既定发展规划绝非易事，但是在屈臣氏中国本土化进程的引擎全面启动之际，回想一下10年前曾经指点江山的国内保健品巨人企业三株集团的辉煌发展历程，还是大有裨益的，时光岁月辗转，三株集团在经历了快速的积聚规模扩张之后，由于自身各方面短板效应的长期作用，以摧腐拉朽之势最终击垮了至今无人超越的三株健康航母。

　　嘣盘后的三株集团有如气悬游丝的重病老人。但是，三株集团总裁吴炳新深居简出、认真进行了长时间的总结和反思，力图蓄事而动、东山再起……

　　最后终于总结出了著名的“四强四弱原则”，即“强化效益控制、弱化规模扩张”、“强化两权分离、弱化强人管理”、“强化目标管理、弱化随机干预”、“强化人本管理、弱化私企意识”。

　　中国有句古话，一字千金。话虽不假，但是三株集团吴老板的这48个字，每一个字可都是价值连城啊！因为三株集团当时的年销售规模是80.5亿元，平均算下来每一个字接近交了1.7亿元的学费。

　　“四强四弱原则”现今已经搬到了教学课堂上，成为了MBA的教学案例，缘自“四强四弱原则”一方面真正揭示了企业超常规发展的玄机和命门；另一方面也帮助很多企业醍醐灌顶、指明了航向。　

　　无论昔日的“三株”在今天看来是“革命先驱”还是“革命先烈”，笔者认为置身本土化进程中的“屈臣氏”，还是非常有必要认真了解一下三株集团的兴衰历程，或许只有这样才会正视这48个字真正的含金量。

　　冯建军，著名营销实战专家和职业经理人，中国最具影响力营销策划100人、中国企业家大学中国国际策划学院营销策划系客座教授、中国品牌研究院研究员、香港怡和管理顾问公司日化美妆／健康品板块业务中国区特邀讲师，国内多家知名专业期刊杂志和专业营销网站媒体专栏作家、特约撰稿人；对“特许品牌建设和连锁加盟实施业务”有着深刻的理解和认识，长期致力于“国内日化美妆业／个人护理用品业领域”、“国内健康品业／个人口腔护理用品业领域”的持续研究和深入实践。现任国内某知名化妆品企业副总经理／营销总监，目前还担任国内多家知名化妆品／保健品企业首席营销顾问。欢迎同作者进行探讨和沟通，联系电话：13332889185，邮件： xfjj7103@sin.com

冯建军：冯建军，国内日化美妆／个人护理用品业资深权威，15年的行业资历。深谙日化美妆、药妆以及个人护理用品业务的全案企划和市场推广。中国十大策划专家、中国最具影响力营销策划100人、中国品牌研究院研究员、清华大学企业总裁班特邀讲师，现任国内数十家化妆品企业营销顾问，国内多家风投公司化妆品行业战略顾问；欢迎同作者进行探讨和沟通，联系电话：13929524018，13924124018；Email：xfjj7103@sina.com

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