忠诚与叛离：孰得孰失

　　资料链接2：很多跨国公司的文化里，并没有对离开公司又返回的员工抱有歧视态度，相反他们欢迎吃回头草的好马。典型的一例便是高群耀先生，这位哈尔滨工业大学出身，美国加州大学洛杉矶分校毕业的博士，曾经在AutoDesk公司工作过5年，做到了Autodesk公司中国区总裁的职务，然后于1999年12月接替逆风飞扬的吴士宏女士。他担任微软中国区总裁28个月，每周末约杨元庆去打高尔夫。呆到2002年3月，高博士也飞扬出去写了本《体验微软》一书。没想到，他2004年又回老东家，且连升两级，出任AutoDesk公司的全球副总裁，并兼任该公司大中华区总裁。

　　与西方欢迎回头好马的环境相比，中国本土企业的营销老总，一般来自两种提升的路径，要么留下来媳妇熬成婆坐上营销老总的位置，要么走出去另攀高树枝当营销老总。兵家出身的营销老总自然是留的一派，而出身佛家、名家、道家、农家的营销老总则是离开了自己的老东家，另开炉灶起家的。那么走的一派和留的一派，到底谁的收益更大？套用《毕业歌》的一句歌词，“我们是要选择战还是降?”是要走出去拼死在疆场，还是做留客青云直上？事实说话，我们来一起看下面的例子。

　　兵家出身的又一个典型代表杨伟强，1994年跟随上文中谈到的杜健君一起到河南开辟彩电市场创造“中原奇迹”，他4年间从TCL电器销售有限公司郑州分公司的业务经理做到TCL电器销售公司副总经理兼华东区销售总监。1998年，31岁的杨伟强被任命为TCL电脑科技有限责任公司总经理，后来又陆续兼任TCL信息产业（集团）有限公司副总经理、TCL集团有限公司董事等职务。最新的传闻表明，他很有可能接替袁信成掌握TCL移动的大印。杨伟强在公司内平步青云，难道一直没有犯错误吗？否也。与不久前出走的原TCL移动的总经理万明坚相比，他们同是位列“TCL四大诸侯”的少壮派，同样有过业绩极不佳的时候，同样都惹得高层提出“拿下”的意见。但结果是万明坚黯然下台，而杨伟强却依然给够机会，给够信任。个中原因在万明坚下课时李东生就已经给出了答案，“对万明坚的贡献，我们要充分地肯定。TCL移动通信过去成长很快，在经营模式上也有不少独到的东西。今年市场竞争加剧，原来成功的那些因素在新的情况下可能不一定能成功。这就需要调整。”而对当年TCL电脑业绩不佳的杨伟强，李东生说：“杨能够意识到自己的问题，根据集团的要求改革自己的思路。”言下之意听者自明。“听话”与“不听话”仅一字之差，效果却相去甚远。

　　佛家出身的路长全，在三年的时间里做了两次空降兵，第一次是被伊利相中，做了营销副总。路不负众望，通过反季节销售、销售网络重组等一系列动作掀起了被业内人士称为“路氏旋风”的营销攻势，伊利冷饮攻城掠地，一年的时间伊利冷饮销售额增长了80%。但是，路过于出色的业绩也使他难以软着陆，反而会遭遇另一种危机，于是他选择了撤退。2001年他空降巨能任总经理，变的聪明了许多。“我不提改革，因为这两个字意味着对过去的否定，要用老板和员工都能接受的方式”。2002年8月合同期满后，他离开巨能，也无心再为其他企业打工。因为“做职业经理人，太累了”，个人与企业合作，永远处于被动吃亏的角色。路长全决定把合作关系改为企业对企业的。于是，他创办了创世双嘉营销管理咨询公司，“现在可以给更多的企业服务，责权利也更明确。”

　　名家出身的台湾籍职业经理人萧思阳，2002年，被健康元（入主丽珠集团）董事长朱保国从中美史克挖来任丽珠集团总裁。针对丽珠集团产品、销售过度分散、利润率不高的症结，萧上任后迅速对二级企业进行了全面清理整顿，将54家企业精简到22家。一年后，丽珠集团利润同比增长了30%，在2003年医院用药排行榜上位居第三，仅次于西安杨森和辉瑞。2004年2月，朱保国曾当众给萧思阳的工作给予肯定，打出90分。有媒体曾经评论说：“不光健康元，东盛集团、一致药业等都有台湾的经理人。这些公司老板之所以喜欢用台湾经理人，最大的原因就是：台湾经理人很少功高盖主，让老板产生威胁感；有端正的职业经理人心态，不当股东，不诉求股权。”　

　　点评：想当营销老总的人有两种心态。一种可以称之为职业经理人心态，喜欢横向发展，在不同的企业或者一个企业的不同领域从事不同的营销工作，接受不同的挑战，兵家出身的营销老总、名家出身的台湾的这类经理人大多属于这一类。第二种可以称为事业经理人心态，喜欢纵向发展，在一个企业天天向上，一直做到最高点，享受无限险峰的快乐。儒家、道家、农家出身的营销老总，多少都有这种天子情结。所以他们会高唱“天下英雄舍我其谁”，一路空降过去，最终走上个人创业的不归之路，实现自己的老板梦想。

　　理性与激情：孰是孰非

　　资料链接3：在西方企业中，领导的权威更多的是法定权威，无论谁当总经理，其权威是一样的。它们更重视的是契约、理性，即使是企业换了一个领导人，新来者只要遵循企业的一套运作方式来操作，他的威信就不难建立。而中国企业则不然。中国企业领导人权威的树立更多的是靠个人的魅力和能力。同一个领导职位，不同的人去做，效果就可能大不一样。同样，对企业英雄人物（领导人）的崇敬心理，西方人强调自尊和独立人格，中国人则带有浓重的依附和盲从心理。盖洛普咨询公司花了17年时间对世界上最杰出的领导人以及管理者进行了研究，结果表明：激情、魅力或者睿智等，并不是优秀领导人必需的。他们必需的特质只有一个——清晰。清晰是一切领导力的基础，告诉我们需要集中在哪些方面，采取什么行动，而作为回报，我们就会全力付出使梦想实现。

　　与西方的理性领导相比，中国本土的营销老总既有钟情于激情领导的法家、小说家、儒家、道家，也有坚持理性领导的墨家。下面看几个例子：

　　法家出身的吴敏一，2003年5月之前空降红蜻蜓公司之前曾经是温州市的副市长，从媒体的报道来看，他十分出众，演讲不用稿子，一口流利的英语，每一次亮相，都像一缕清风。性格上则敢说敢做，知识分子色彩浓厚，被形容为“学者风度”甚至于“清高”，他自己评价自己则是“我不是一个优柔寡断的人”。这样一位激情燃烧的副市长，因为当年竞选市长不成，就断绝后路，高声宣称他选择企业的“六条标准”，不顾一切地跳下商海，接受曾经的朋友——温州红蜻蜓集团的老总钱金波的邀请，出任新建的惠利玛商业物流连锁机构总裁，然而2个多月后就离开。同年又空降上海东畅网络通信服务公司担任总裁。第二年（2004年）又出任铭泰投资发展有限公司总裁。这年底他再次成为哈尔滨的秋林集团总裁，年薪8万元。后来在温州有这么一个传闻：一老板在给职业经理人开会时说：“吴敏一，原来的温州市副市长，总算有水平有能力了，但他下海两年后，跳来跳去，还只有8万元的年薪。你们这些经理人还蹦什么？”2005年5月吴接受第一财经日报的采访时，说了一句话“我当初的想法过于天真了”。

　　小说家出身的孙勇自然不用说，靠文人的激情烧起来奇瑞QQ的市场大火；然后空降到南京菲亚特，推出的市场促销海报风格居然很象文革时期的大字报，真是豪迈无比。结果时间不长，再次离开。

　　儒家出身的李洪峰，曾经是安徽大学经济管理学院教授，1995年挂职于合肥荣事达集团担任营销副总裁期间，一口气制造了“和商精神”、“自律宣言”等轰动全国的策划案，率领荣事达获得连续四年全国洗衣机分销量第一的业绩。据说，李洪峰在荣事达的鼎盛时期，掌管营销、财务、外宣等要职，只在一人之下众人之上，俨然将是陈荣珍的衣钵传人。但由于资本意志，他2000年后离开荣事达，信心十足地“跳进民企探究竟”，空降广东万和。一年之后，因双方磨合不力，2001年夏天，悄然而退，自创一管理咨询公司。李本是一个省长的儿子，如果他放下知识分子的自尊以此谋利，他可能早就成了先富起来的人，但他没有，他期待通过自己的奋斗来赢得财富和尊重。或许正是这种书生意气使他总是难以融入社会中，就像无论他走到哪里，他总要带着他的平底黑面的布鞋。

　　道家出身的吴庆生，祖籍山东，用他自己的话说,“山东人骨子里就有一股不服输的劲道”。1993年他从一家小小的打字复印社起家，亲手创办山东金智能公司。1994年，他又拿出全部家当在山东做起了IBM产品代理。两年后，小有起色的吴看中长城电脑，成长为长城电脑的山东总代。2002年4月吴毛遂自荐当上长城电脑PC事业部总经理。吴庆生甫一上任便给长城PC全体员工写了一封长达5页题名为《打出长城》的公开信，信的引子便是莎士比亚《哈姆雷特》中名句“生存，还是死亡，这是问题？”。他上任后首先将渠道模式由原来的全国总代理制改为区域总代理制，使渠道扁平化。但由于他在改造渠道的过程中没有考虑到一些区域经销商的资金实力，完全一刀切，最后的渠道改造效果反而比以前还差。媒体报道说，吴庆生在长城电脑任职一年期间，诺曼底计划、雅典娜计划、女娲补天计划、凤凰涅槃，一个比一个花哨，但实际效果并没有多少，长城电脑的业绩也没有好转。

　　墨家出身的杨东文，2000年在陆强华出走、创维营销面临失控的转折关头，挺身而出，以财务人员特有的缜密和冷静，理性提出“第三种营销模式”。指出制造企业应当适应社会化分工的趋势，整合社会资源，充分利用商业资本的庞大营销终端，形成经销网络。操作层面上，他在综合集权模式和分权模式优缺点的基础上，决定走中间模式的道路：（1）设立科学的组织架构；（2）设计合理的流程；（3）制定有效的营销方针；（4）打造高效率服务营销网络,为经销商提供全方位的服务。2000年10月至2001年3月推行新营销模式期间，创维彩电累计实现销售额30亿元，是2000年上半年销售额的两倍以上，而费用与上半年持平；2001年3月至6月，创维彩电累计销售近十个亿，比2000年同期增长30%以上，这些成绩都是在彩电企业业绩普遍下滑的情况下取得的。

　　点评：营销老总的行为与精神模式一般可以分为两类，一类是激情式或者感性式；另一类是理性式。前者表现为具有反理性精神的农民起义式冲动，这类老总厌恶稳定的体制模式和规范化制度，总是希望在“暴风骤雨”般的一场冲天大战中达到胜利的顶峰。他们常常会想出一些绝妙的点子和高超的创意，并会安排下属把它们付诸实施，但却很难在此基础之上形成一套系统、全面、整体的实施计划，并长期跟踪落实。相比之下，后者不追求一时的轰动效应，更注重理性思考和缜密决策，营销操作着眼于市场长期发展。换句话说，前者适合创业，后者适合守业。

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