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十二门派营销老总的对弈 7 上页：第 2 页 DNA与契约：孰轻孰重 资料链接4：从全球来看，西方家族企业多半家族持股比例都偏高，但他们的经营权涉入较低，而调查也发现这些家族企业的获利表现比起非家族企业都要来得好，无论经营权是否落在家族成员身上。对此，美国著名管理学家杜拉克有其独到的见解。他认为，就企业的所有功能性工作来讲，一般企业与家族企业之间没有任何不同，但在管理方面家族企业却要严格遵守特别的原则：一是家族成员一般不宜在本企业工作；二是非家族企业成员出任高级职位；三是非家族专业人士身居要职；四是让外聘管理人享有“主人感”；五是找好仲裁者。前三点一目了然，无须多解释。第四点，让外人享有主人感，是指家族企业通过实行优先认股制度和赠予企业股票期权等激励措施，使外聘的管理人员，特别是高层专业人士能与家族成员同享金钱上的认可和地位上的认同。这对于家族企业中的外聘人员具有非常重要的意义。第五点，找好仲裁者，是指将企业管理的继承问题，交给一个即非家族成员也不是企业一员的外来者来解决，以此避免管理层在继承问题上遇到的麻烦——甚至是导致分裂的后果。这五点原则是杜拉克在广泛的实例调查与研究中总结出来的。杜邦公司、莱维—施特劳斯公司以及罗思柴尔德家族的成功也充分证明了大师的睿智。 对于中国的民营企业来说，选择家族成员出身的阴阳家来当营销老总放心，还是外来的佛家、儒家、名家好念经？下面几个例子值得玩味。 阴阳家的代表，潘石屹和张欣夫妇，创造了著名的夫妻店SOHO中国。自1995年创立公司以后，两人通力合作，开发了SOHO现代城、长城脚下的公社、建外SOHO、SOHO尚都等一系列著名的楼盘。在这些年的精心经营中，他们俩不但把SOHO中国创建成为一个“名牌产品”，还把潘石屹打造成为地产界第一娱乐明星，可谓功德圆满。潘石屹和张欣的分工很明确，也有些传统———基本遵循了男主外、女主内的原则。用张欣的话来说就是：“所有与国外的关系，商业决定以外的事情，像建筑设计工程管理等由我做；谈判、销售、政府关系和所有与钱有关的事情都是他做。潘石屹打过比喻，就像以前耍猴卖艺的，他是先出来敲锣的，然后我出来耍猴，最后再出来拿帽子收钱的又是他。” 佛家出身的陆强华，2000年从创维携150多名亲信集体加盟东菱。据报道，为了陆强华，东菱的董事长黄仕灵不惜与亲兄弟反目，并忍痛将跟随他多年的高路华中高层干部进行大换血，全部由陆强华带来的人马接管。陆强华到后，推行股东客户制的营销模式，为东菱募集到１个亿以上资金，并在2001年把东菱一举做到180万台的规模。但陆独断专行，拒不接受黄仕灵所要求的财务监管，甚至制造罢工20余天的事件。2002年３月，陆趁黄在广东某医院实行换肾手术，先是要求黄继续任董事会主席，接着又要黄让出东菱集团的CEO，改任集团的新闻发言人。黄因身体不佳，都表示同意，但提出了两个条件：一是财务运作要提高透明度，要加强监管；二是人事副部长以上干部任免须报请集团董事会批准。双方也就此达成了协议，但实际上这两点都没有真正执行。2002年４月，东菱董事会暂停陆强华行使总裁的职权，免去其东菱中国区销售总部总经理一职，同时对其进行账目审计。2002年7月，因有人举报，东菱电器董事长黄仕灵被上海警方正式拘捕。此后陆强华再次出走，独立创业。 儒家出身的俞尧昌，1988年至1993年在上海农垦系统党校任教，同时还兼任上海爱克咨询有限公司总经理。1995年5月他进入广东格兰仕企业（集团）公司担任副总经理至今。先是保驾老梁总，接着护航小梁总，掐指一算已有10多个年头。之所以能够呆这么长久，就在于他感到“在格兰仕，老总的朴素和信任，使自己重新找到了自我及价值的体现。”他曾经说，“我体会到感情与真情是无价的，而物质与头衔如云烟不属于我，士为知已者死，我能在格兰仕体现自我价值，能为中国名牌奋斗史上出上一把力，老总的人格力量也同时改变了我”。 点评：上述案例可以看出，中国民营企业的营销老总从个门派出身并不重要，重要是诚信的营销经理人品质和宽容的企业发展平台，这两者的有机匹配决定了营销老总才能的发挥。 结束语 如上所述，对十二个门派的营销老总的对比分析并不能简单判断谁是谁非、谁优谁劣、谁重谁轻、谁得谁失。但从中我们至少可以得到一点有益的启发。那就是：营销老总，不论出身何门何派，都必须具备勤奋、敬业、诚信的优良品质，宽阔、深厚的营销知识和因需而变的市场搏杀能力；企业，如果想成为百年老店，就一定要有博大的胸怀和一个打亮灯光的舞台，让营销老总们在这个舞台上痛并快乐地起舞…… 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： d_x001@sin.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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