杨军是K公司营销总监，主管公司主销产品在全国的销售，05年度单品为公司创造了近5个亿的销量，销售额同期增长率达到30％。杨军是一个很自信的人，具有做营销人的开拓精神与霸气。他一直认为，只要公司薪资待遇有足够的竞争力，就可以在短期内迅速积聚大批优秀的营销人才，从而能够快速拓展市场。所以他公司总是旺季招新人，淡季再“放”人，人员流动率高达20％。方伟是他的得力干将，分管华东片区市场，公司主销产品其所在的市场销量占全国总销量的40％，但由于人员流动率也处全国首位销量一度出现非正常波动，方伟为此多次劝说杨军，一定要稳住员工才能稳住销量，但杨军依然坚持自己的想法。2006年2月，K公司新开发一项产品并成立A事业部，K公司董事会决定任杨军为A事业部总经理，负责该新产品的市场开拓与渠道建设工作。万事开头难，新渠道的开发不同于以往营销通道的维护，但有着丰富市场经验的杨军信心十足。正当杨军踌躇满志，准备奋力一搏之时，得力干将方伟携下属骨干十余人集体提出辞职，杨军这下有点急了，多次与方伟等人协商，以提高薪酬待遇等作为条件，但方伟等人依旧“壮士一去兮不复还”。

　　人性分析――高薪不是唯一

　　杨军的观念首次遭到挑战，他想不通，为什么高薪留不住优秀的营销人呢？约了他一位在一家管理咨询公司工作的朋友高风到一家高档咖啡厅喝咖啡，刚下班，杨军就早早来到咖啡厅，浓郁的咖啡香味飘散在空中，杨军陷入了沉思之中。不知何时，高风已经悄然坐在他的对面，看着眉头紧锁的杨军，高风微笑着拍了拍杨军的肩膀，听了杨军的一番诉苦，高风会意地笑了笑，问了一句：“你知道问题的根结在哪里吗？”杨军泯了一口咖啡，无奈地摇了摇头。高风没有理会他，突然问道：“喜欢喝这里的咖啡吗？”杨军摇了摇头，“有点苦味，不是很喜欢。”“那你为什么要过来喝呢？”“因为这里的环境好。”

　　高风话锋一转：“如果你是方伟，你会选择留下吗？”杨军正色道：“如果我是方伟我一定会选择留下。”高风冷静地问：“为什么呢？”杨军很疑惑地回答：“这还用说嘛，我给的薪酬待遇是同行业最具有竞争力的啊！”“那如果一个人不在乎薪酬待遇如何，他还会不会留下呢？”杨军迷茫着双眼望着高风，“我不明白你的意思。”

　　高风掏出笔和纸，在纸上画出一张坐标图，分析道：“我们将员工按照‘内在需求’和‘外在需求’进行简单的分类，‘内在需求’指的是员工心理、尊重、学习、发展及自我实现等精神方面的需求，‘外在需求’主要为经济需求、生理需求如办公环境等物质方面的需求。按照这种分类方式，员工可以分为四类：①高内在需求、高外在需求；②高内在需求、低外在需求；③低外在需求，低内在需求；④高外在需求，低内在需求。”

　　“下面我们看看针对四种类型的需求应该有什么样的管理对策，首先看第一种，内外需求均比较高的，即求事业长期稳定发展，又看重日常薪资待遇，这种人目标比较明确，工作富于弹性。针对这种人在为他提供优厚薪资待遇的同时，还应该为他做好清晰的职业生涯规划，平时的工作可以让他多参与，充分发挥其主动性与创造性。”

　　“第二种类型，高内在需求、低外在需求，这种员工侧重于精神方面的满足，物质方面的需求占据次要位置。用激励理论来说，物质方面的需求对于他而言属于‘保健因素’，而精神方面的需求满足属于‘激励因素’。对于这种员工应该更侧重于精神方面的激励，给予其清晰的职业发展规划，为其提供良好的工作氛围，充分发挥其主管能动性。”

　　“第三种员工具有低外在需求、低内在需求，这种员工目的性不明确，工组缺乏韧性，尽量引导其朝第一、第二或第四象限发展，可安排日常程序性工作或的确缺乏培养潜力则予以清除。”

　　“第四种高外在需求、低内在需求的员工看重的是物质需求的满足，这个时候薪酬待遇的高低就成为‘激励因素’，而工作氛围、工作环境、发展和学习的机会属于‘保健因素’，可根据其工作业绩制定相应考核体系进行管理。”

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