对孔府家事件的冷思考

　　无论是万基的潸然离去，还是河套集团的重新入主，孔府家所扮演的都是政府急于脱手一块“鸡肋”的角色。从当年年销售额高达9亿多到如今的不足2亿，年亏损额1000多万；从一句“孔府家酒，叫人想家”响誉全国的品牌到如今萎缩到区域一角，抬不起头；从当年勇夺央视标王的豪情到如今的债务累累，不堪重负；尤其是从当年万基入主时以8000万的资金购买其90%的股份所计算出它价值9000万的“身价”，到如今河套集团入主，只需3900万便可收购其75%的股份所计算出，它的“身价”只是可怜的5200多万。短短三年时间，净丢“身价”高达3800多万。无论从哪个角度计算，孔府家都已大势所去。与其说它是一个没落的夕日英雄，道不如说它更像是一个过期的艺妓，凭借着残存的姿色艰难度日。孔府家的失败不是一个偶然，它失败的背后除了不可改变的客观因素外，必定还有着更为深层次的内因。

　　权责的混乱

　　在调查、采访过程中，记者曾致电孔府家一位中高层领导，当记者表明身份的时候，他无不气愤的说道：“孔府家都是让‘聪明人’给毁了，现在的孔府家已经再也经不起任何折腾了”。据他介绍，自己自万基入主以来，头上的“官衔”虽然一直都是高层，但实际上，自己根本就不清楚自己的主要工作是什么，哪些事情该负责，哪些事情又不该管，而这些事情不光是他一个人的苦恼，几乎所有的人都是如此。“就拿现在的事情来说，孔府家出事了，谁都知道该在有些方面该管管了，但具体到处理的时候，却找不见一个拿事的人。一些不怀好意的人便借机在网络上大斯操作，严重影响了孔府家的声誉”。

　　“孔府家的问题实质上是个政治斗争的问题，用人机制上的失误与缺陷，是加速它失败的最根本原因”，一位知情人士向笔者透露。他谈道：“自万基入主孔府家以来，几方面的相互斗争实际上是他们的主要‘任务’，而过多精力的消耗，则很少有人对孔府家的产品、发展以及出路有过关心，他们所关心的只是在孔府家倒闭之前，自己的口袋里还能捞到多少”，言辞之犀利，令笔者惊讶。

　　与其说悠久的历史是孔府家的一种资源，道不如说倔强与顽固是它的一种性格。在万基进入的三年中，不仅没有改变它不断下滑的业绩，更多的则是被孔府家陈旧的文化同化，逐渐失去斗志，一些不正常的操作手段也在这个破败的舞台上频频上演。孔府家不是没有成功的希望，良好的品牌、优秀的品质、久远的历史文化内涵，都是孔府家所独有特点，是其它小酒厂所根本无法比拟的，然而，我们却看到的不是市场的扩大，而只听到了几句有气无力的口号在叫喊，“这些口号喊的我们自己都觉得丢人”，一位伴随孔府家多年的老员工愤愤不平的说到，浑浊的眼眶中噙满了泪水。

　　体制的不合理导致权责的混乱，权责的混乱则直接导致巨额资产的悄然流失。从前期将近6亿元的净资产发展到如今的5000多万，巨额资金的流失方向另人迷惑。笔者也曾多次试图找到它的所在，尽管费劲心思，却未有任何结果，每个被采访人神色慌张的表情，实际上都在暗示着它“不可言语”的流向。直到最后，一位老者“穷庙富和尚”的点拨，顿然化去笔者心头的迷雾。

　　对孔府家的冷思考

　　孔府家的例子无疑是失败的，无论是从它自身的缺陷去分析，还是从外资的真正目的来推敲，透过这些烦琐复杂的事实表面，我们更希望看到它失败的本质原因。面队孔府家的这一巨大变局，我过著名营销专家崔自三先生则有着自己独到的见解。据他分析，对自己认识不足；缺乏市场应变能力；未能打造出强有力的品牌是其失败最深层次的原因。

　　孔府家酒从红极一时，到目前的日渐走向没落，其实，与企业对其自身的认识不到位有关。孔府家酒之所以能够辉煌一时，它的高速成长是在中国特定的历史条件和背景下实现的，不是靠着其非凡的产品力、营销力实现的，真正支撑其快速发展的，决非是其背后强大的企业核心竞争力。知人者智，自知者明，对自己的高速发展缺乏辩证认识，导致了企业缺乏对自己的二次定位，从而让企业没有方向感，使企业的使命越来越模糊，直至企业出现危机。

　　商场如战场，信息瞬息万变，在竞争形势一日千里的情况下，一些老的酒企却还在历史的功劳薄上睡大觉，待到发现四面楚歌，而急于反击时，形势已经飞转直下，而势不可挡了。“缺乏对市场的应变力，是中国酒企停滞不前，甚至走向衰落的祸根”。由于他们的思路更多地还是计划经济时代的产物，对于新的事物又难于接受和认可，从而他们对市场的千变万化疲于应付，甚至根本就无动于衷，导致他们跟不上市场的发展，被甩在身后便也不足为怪了。

　　孔府家酒失败的最大的原因，恐怕就是多少年来，虽发展至巅峰，但却一直没有打造出真正有价值的品牌来，缺乏对孔府家酒这个品牌不断赋予新的时代内涵和外延，从而让品牌不断老化，而逐渐淡出人们的视野，从孔府家酒急剧下滑的销售额，我们便可见一斑。

　　警钟为谁而鸣

　　孔府家酒的衰落是让人惋惜的，然而它失败的诸多因素却是我国现有酒企所共存的。透过孔府家宛若两重天的前后差别，我们不仅清楚的听到了它所敲响的警钟，更得到了诸多启示：

　　不要满足于现状。中国的酒企要想获得更快的成长空间，就必须从自我陶醉的状态下解脱出来，要对自己有一个清晰的再定位，要摈弃小富即安。如果一个企业一直沉浸在昔日的辉煌里，而不能赋予全新的使命与责任，则注定这个企业是长不大的，对于中国酒企来说，不断寻求突破，实施二次创业，也许是他们挑战自我，打破自我的最佳方式。

　　时刻具有危机感。当今一个企业最大的危机，便是没有危机感。而中国的酒企一个共同的特点是，容易夜郎自大，缺乏相应的危机意识与危机感。因此，他们在昔日的成功眩晕里容易迷失自己，这恐怕也是当前中国酒企最致命的缺陷。与时俱进，不断保持创新，时刻拥有危机意识，创建学习型组织等等，也许是中国酒企走出自己构建怪圈的最好方式。

　　提升自身的品牌力才是发展的根本。现在已经是资本时代，品牌时代，中国的酒企要想在未来的竞争中立于不败之地，就必须不断提升自己的品牌力，不断增强自己的抗风险能力，中国的酒企只有从中国制造转变为中国创造，中国的酒企才能走出国门，才能更好地参与到国内外市场竞争中来。　

　　靠人不如靠自己。合资是中国酒企发展到一定阶段后，为了获得更大的发展空间而采取的一种融资渠道和方式，但一个酒企却不能将企业的宝押在合资的身上，一个酒企要想独立自主，稳定发展，依靠外资注入是必要的，但却不是必需的，靠人不如靠自己，自身的强大，才是企业的强大，才是企业安身立命的根本与命脉。

　　谨慎用外资

　　总的来说，孔府家的失败，从某种程度上来讲，没有充分合理的利用好外资也是一个重要原因。孔府家收购案之所以收到众多人士的关注，大家也在期待着能从孔府家的案例中找到利用外资的合理方法。对此，崔自三先生认为：“明晰企业产权、整合优化资源以及实施机制创新”是孔府家所带来沉痛的经验教训。

　　孔府家酒之所以陷入如此貌合神离合资不合心的怪圈，其与孔府家酒内部产权不明晰、政府干预成分过大有很大的关系。从“90%的股权在政府的强行干涉下不敌10%”我们就可以明显地看出来。因此，中国的本土酒企要想真正地实现合资即合力的效果，就必须要与政府划清界线，可以通过股份制改造的模式，明确彼此产权关系，按照市场化的运作规律来办事，而不应该是政企不分，外行干涉内行，通过明晰产品，企业可以放下包袱，轻装上阵，从而更好地参与市场竞争。

　　中国的市场经济经历了三个阶段：一是政经阶段；二是产经阶段；三是财经阶段。在当今的财经阶段，企业更多地是依靠资产、品牌和整合手段。中国的酒企要想在合资后实现资源利用的最大化，就必须要整合、优化企业内外部资源。要剔除不良资产，比如与原有企业剥离重组、淘汰不适合企业发展的劣质员工，废除陈旧的企业文化、制度等等，通过资源的重新分配与重组，并加以优化使用，企业才可以焕发活力与生机，才可以激发企业的“第二春”，而不是像孔府家一般，由于历史包袱过重，以致后来者不堪重负，加之两种文化的不吻合，资源得不到最充分的利用，所以，产生了“同床异梦”的结局。

　　本土酒企由于大多带有国企的烙印，因此，重组后的机制创新便显得非常重要。“我曾服务过一个酒企，在实现了合资后，为了获得新生，重新注册了一个新的公司，从而剥离原来企业，一切从零开始。后来，通过组建新的班子（老员工仅占不到10%的比例），倡导新的理念，开发新的市场，采取新的营销模式等等一系列的机制创新，从而让企业轻装上阵，2年时间不到，该企业便成为当地行业的前三甲。”崔自三先生谈到。机制创新，是酒企合资后，避免“新瓶装旧酒”现象发生的前提和保障。

　　万基准备离去，河套计划进入，孔府家的未来却依然让人看不到边。利用万基外资的力量，孔府家无疑是失败的，通过河套的内部整合是否能给孔府家真正带来春天，我们也在期待着，不仅为孔府家的“春天”而期待，更为我国众多酒企的未来发展而期待着，期待河套与孔府家的联袂，给我国酒企表演一场精彩的节目。对于此方面的相关变化，本刊也将继续给予高度关注。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为《烟酒茶新视窗》记者，联系电话：13152123347，电子邮件： wenfei424@16.com

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