1、如何客观看待传统经销商的不足和优势？

　　2、厂家如何突破同行竞争与连锁卖场的双重包围，在三四级市场上树立品牌，打开局面？

　　3、传统经销商如何在直营方式盛行的今天，重塑自身的市场地位？　　　

　　在从事营销管理咨询和培训工作中，常常有客户企业的营销人员和学员会问起什么是营销模式？如何解读现在流行的林林总总、纷繁复杂的营销模式，如所谓的深度分销、服务营销、体验营销、速度营销、概念营销和创新营销等等？ 也许简单的从概念到概念的演绎只是那些教授学者们的事情，但对这些概念和模式的解读却能给人以营销思维上的启迪。

　　尽管营销理论不断创新，各种新的理论层出不穷，从1960年由杰罗姆·麦卡锡提出的4P，到1986年由营销大师菲利普·科特勒提出大营销概念的11P，再到由劳特朋提出"超越4P"的4C，最后到整合营销传播理论的创始人唐.舒尔茨提出的4R。这些理论都在不同层面和角度向人们诠释着营销，但本人认为，从对企业的营销人员来讲，最有价值和指导意义的还是我们认为过时了的4P理论！

　　其实我们言必称道的营销模式，其实只过是按不同结构构造的4P策略组合而已。4P是简单的，现在残酷的市场竞争也告诉我们的营销经理们，仅仅依靠任何单独的某一P策略都是难以取得市场优势，哪怕是暂时的优势。正如兵法的三十六计，单论某一个计策可能大部分人都能说三道四地高论一番，但如何应对“兵无常形，水无常势”去精妙组合运用这三十六计，这便是高超的艺术，要不，这世上的常胜将军都是国宝级的稀有动物。　　

　　课堂提问一：如何客观看待传统经销商的不足和优势？？

　　1、传统经销商的不足

　　·经营理念落后。很多经销商还沉醉于过去“夫妻店”和“个人打拼”的辉煌之中，无视市场环境、流通业态已经发生的巨大变化，更多的是“抱怨”生意难做，“拼命地”向厂家要资源、要投入，孰不知厂家业已陷入“资源和投入”不足的困境。

　　·运营管理不力和人才匮乏。市场已经进入到集约化的发展阶段，向“管理要效益”已不再是“纸上谈兵”。本来管理基础就薄弱，还没有意识补齐管理的“短板”，造成内部管理效率低下，市场响应速度慢，营运费用就高不下，更重要的员工都是“流水的兵”。人才匮乏进一步降低了经营效率，恶化了经营形势。

　　·市场推广能力差。传统的“坐商”、“等、靠、要”的经营方式，使得传统经销商虽然长期浸淫市场，却极度缺乏市场推广能力。

　　·区域市场维护与管理较弱。“高端放货”趟开的渠道网络，随着利润空间的“缩水”，再加上缺乏对渠道的管理和支持，“冲货”、“烂价”此起彼伏，使得渠道成员已难谈得上有多少“忠诚度”可言。

　　·服务功能有待发育。产品的“同质化”程度越来越高，厂商和渠道成员需要传统经销商叠加服务功能，创造“系统的差异化”优势，但是，由于管理能力不足和人才的匮乏，使得服务功能迟迟没能发育出来。

　　任何事情往往是“机遇”与“挑战”并存，但是，“机遇”是对“挑战”的正确应对。能否正确应对产业环境变化的“挑战”的前提首先是正视自己的不足，同时也要看到自己的优势。不能“妄自菲薄”，但是，也不能“全盘否定”，只有这样才能做出正确的发展选择。

　　2、传统经销商的优势

　　·地缘背景优势。长期在区域市场“扎根”的“人脉”和“社会资源”优势，厂家即是难以获得的，也是急切需要的，尤其是在三、四级市场上更为突出。

　　·区域市场推广优势。对区域市场消费习性和购买习惯的深刻理解，使得传统经销商，尤其是区域经销商在区域市场推广上更有方法、更有效率。

　　·丰富的行业经营经验。长年在行业市场“打拼”的经历，使得传统经销商们对市场动态、竞争对手的策略的分析和判断更加“贴切”，缺乏的是对应对措施的系统思考和实施。

　　·广而深的客情关系。“共同发展”和“倾力提携”的生意经历，使得传统经销商与其渠道成员之间建立了广泛、深厚的感情基础。渠道成员“出工不出力”，甚至“叛逃”也是形势所迫，一旦“合作基础”再生，恢复合作只是“谈笑间”的事。

　　·综合信息反馈能力。对于收集“散落”在市场的消费者、本品以及竞品信息，经销商具有厂商无法比拟的优势，只是以前经销商疏于对信息的收集，缺乏对信息的管理，不知道如何应用这些信息提高自己的经营效益。

　　·组合配送与仓储功能。传统经销商在区域市场上分散配送、组合配送、仓储保管的成本优势是缺乏经营规模的厂家难以达到的，甚至某些对厂家来说是成本和费用的，在经销商来说都是可以规避或忽略不计的。

　　·渠道融资功能。经销商的渠道融资功能不仅可以加快厂商的资金流转速度，而且可以规避厂家的资金风险，又是对于一些终端客户有赊欠习性的行业，渠道融资功能更是不可替代的。

　　·多品种分销的规模经济性。大型、跨区域经销商多品种、组合经营的规模经济性不仅体现在物流效率、成本费用优势，而且还体现在渠道的销售效率和“抢夺市场”竞争力上。　　

　　课堂提问二：厂家如何突破同行竞争与连锁卖场的双重包围，在三四级市场上树立品牌，打开局面？

　　1、 目前的市场形势对于厂家来说，一、二级市场“骨头”市场的品牌营销力、市场的示范效应以及高额的流量等，是不可能忽视的，尤其是对于具有城市消费能力的产品或品牌。但是，对于自己没有运作效率的二级，尤其是三、四级市场如何开发和运作，又应该怎样做？协同经销商，打造“共赢的营销价值链”是必然的选择，除此之外，别无它法。

　　2、 产品性质、客户群分布、经销商能力以及厂家自身的资金、人员局限以及不同区域市场推广能力不同决定了厂家在重造“营销价值链”要有所谓、有所不为。四面出击、全面开花既不可取，也不现实。具体来说，要结合市场容量（客户密集程度）和区域经销商能力（区域市场网络健全程度）划分不同市场，实施不同的战略，建立共赢的。实施要点如下图：　　

　　3、概括地说，厂家的营销战略的调整，或者说重造“营销价值链”的两个基本要点是：其一，在一、二级核心市场，卖场为主导的市场，顺应业态演变的客观事实，响应连锁卖场的要求，直接与连锁卖场合作，由原来的经销商负责结算和物流；其二，在二级、尤其是三、四级非核心市场，协同经销商，加强市场开拓和管理，实施深度分销，精耕细作。其中对于市场容量大的“肥田”，厂家主导，经销商协同；对于市场容量不大的、区域经销商能力比较强的，经销商主导，厂家提供必要的支持。

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