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白酒经销商如何建立可持续的赢利模式？ 7 上页：第 1 页 3、 渠道的控制力：因为我专，所以我强。 由于假货对市场的冲击和城市化的不断发展，未来的白酒渠道将主要集中在酒店、商超、团购等几方面，未来将会形成三分天下的局面。任何产品都要通过渠道转化为商品，对渠道的掌控力将是未来经销商生存的基础，当然有人说渠道是大家共享的，任何一个产品都可以充分利用现在所有的渠道，况且在现有的渠道中，渠道的的掌控又非常脆弱，一个小门店都有自己的的一个小品牌，渠道对一个品牌、一个经销商的忠诚度非常低，我们的产品可能成为二批的店内陈列品，或者说二批商利用经营我们的产品达到打压我们产品的目的。所以说掌控渠道必须专业化，如保障二批商的利益，严格控制市场秩序，协助二批商做终端动销的服务，诚信经营，借强势品牌创建渠道等等。随着厂家对渠道的扁平化管理，一些经销商利用自己的资金实力和渠道资源，开始担当了物流配送商的职能，并且生存的有滋有味。 4、 建立长久的厂商关系：建立夫妻型的厂商关系。 铺货，铺货，再铺货。这种简单的市场操作模式已经成为历史。终端的精细化的管理，添补酒店的黑洞，品牌的拉力等操作市场的方式，不但需要我们付出以前几倍的努力，而且还要付出高昂的费用，这不是一个经销商能够承担起的，离开厂家的支持，自己所有的努力只是杯水车薪。我们只有依靠厂家市场运作前期的不断投入，才能撬动市场动销的支点。夫妻型的厂商关系就是说厂商在合作的初期充分利用双方的有力资源，依靠双方的平等互惠的合作关系，达到遇荣聚荣，遇损聚损的目的。 对于一个白酒品牌来说,品牌运作的成功不但可以给企业带来丰厚的利润,而且也是经销商未来可持续利润的来源.品牌是厂商夫妻型关系的纽带,厂家对运作品牌是不留余力,同样经销商对厂家的品牌也应该用心维护. 既然在一个市场都有几个强势品牌在同时运作,但靠一个经销商很难成功运作一个品牌.一个好汉,三个帮.凡是一个成功的品牌后面都有一个一级商和几个二批商的紧密配合,无论这几个经销商是用什么样的关系联系到一起,只有整合市场的渠道网络为己所用,才会营造出良好的市场氛围,这也许是一个品牌成长的基础. 5、 精细化的公司管理：自我优化。 与渠道的博弈，与公司的自我优化与生俱来。尤其现在现在的渠道不断扁平化，精细化，单单靠几个电话已经不能解决实际问题了。所以我们应该从夫妻型的门店向公司化过渡，通过表格的管理了解市场信息，对于市场发现的问题及时解决。通过加强对终端的服务,提升自己公司的人脉.公司无论大小都应该有自己的战略规划,尤其是对于我们经营的产品更应该进行规划.对于自己公司的产品的产品线进行不断丰富. 精细化的管理得益于一个执行力强的团队来实现.由于经销商对自己的员工管理不善,造成大部分业务员服务的时间都比较短,一个刚来的业务员刚刚与分销网络形成一定的客情关系,就离开了公司,再加上现在比较大的经销商对终端的拜访都比较少,走马灯式的业务员使经销商与终端的关系若即若离,完全依靠在以前打拼市场时积累的人脉关系.所以建立一个稳定的销售团队,对于经销商的长远发展有至关重要的作用.现在有一写经销商开始用职工参股的形式增强公司的凝聚力. 6、 创新营销：产品的同质化，营销的差异化 无论经销商的大小，在市场的运作过程中都会遇到以下的情形：当产品的铺市完成后，终端的动销成为主要的问题，即便我们在终端安排一些促销员，也只会在有促销员的店有一定的销量，而在没有促销员的店却有势无量。市场的开发，三分靠打，七分靠降。一个营销的点子不是市场的诀窍，但是在一定程度上说可以起到催化剂的作用。因为当市场的30%部分已经被我们攻占后，剩余的也许就是市场的拐点，拐点的形成和逾越都需要市场催化剂，所以差异化的营销方式在一定的历史时期的作用是不言而喻的。 创新是我们长期生存的基础，发展才是硬道理。一个公司的可持续发展的赢利模式，不是靠几个专家的设计出来的，而是应该靠自己的发展中不断摸索，从专家的行业发展的研究中得到一点启示，创立我们自己不可复制的赢利模式。今天虽然一些理论不能给我们创造奇迹，但是在一定的历史时期，由于这些理论的存在成就了一些白酒品牌。海尔的管理经验有多少人学过，又对那个公司起到了作用，因为海尔的管理已经成为自己的企业文化的一部分，我们可以学到其表层的一部分，可是企业的文化是不能复制的。有人说把简单的事情做好就是不简单，我们把自己创建的赢利模式做深做透就是我们可持续发展的动力和源泉。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： zheng6919691@12.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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