现在大多数白酒厂家为了提升自己的品牌力，纷纷在中高档产品上发力。在一个区域市场的20-30家的核心酒店中，一般都有10个高档白品牌在分割着这块蛋糕。白酒行业刚兴起酒店盘中盘时，几乎所有的白酒厂家将启动市场的砝码全压在了核心酒店这个小盘中，当酒店自带酒水粉碎了酒店盘中盘的神话时，我们才发现高昂的酒店投入并为对市场启动打下烙印。这时候，消费者盘中盘又成为中高档产品的一根救命草，可是我们可以盘点一下整个白酒市场，又有几个品牌运用消费者盘中盘模式运作成功。任何营销理论不能说是对的或是错的，只是每一个理论都有他的防火墙，也就是说任何一个理论都有的适应性，是否与市场环境相适应，是否与经销商的资源相适应，单纯的把一种理论到别的市场复制，那么结果只有自己种的苦果自己吞了。

　　现在的白酒市场环境确实发生了很大的变化，对于一些传统的经销商在运作一个新品牌时，感受到了前所未有的压力，高额的利润回报成了空中楼阁。按传统的市场运作模式，我们在酒店与竞争对手开展激烈的白刃战，在渠道中利用以前的客情关系和利益驱动达到了尽可能大的市场覆盖率和良好的产品陈列，在消费者公关方面，我们喝的胃出血，才发展了可怜的几个消费者，可是一个月下来，所有的努力好象一滴水落入大海，无论如何也激发不起市场一点的波澜。如果说经验是我们的枷锁，那么解开我们枷锁的钥匙在那里呢？

　　赢利是一个公司存在的基础。在现有的市场环境下，我们作为一名经销商,尤其是一个中小的经销商,应如何建立自己的竞争优势，才能在市场的竞争中寻找到一块立足之地呢？建立自己可持续发展的赢利模式就摆在了所有经销商的面前，就是一些大型的经销商也遇到这样的问题，一个品牌成就了一个经销商，可是当这各衰落时，本来感到自己已经成功的经销商却茫然失措。任何一种模式不是适合所有的经销商，经销商只有找到一条属于自己的赢利模式，才能树立自己公司的核心竞争力。在经销商有一定的资金的前提下，创建一个可持续赢利的新模式，我们可以从以下几个方面着手：

　　1、 明确自己的优势：我是谁？

　　凡是存在的就有其合理的一方面。任何一个公司通过几年的发展都能创立自己的公司优势。比如，运作酒店是自己的专长，并且与酒店已经建立了良好的客情关系；再就是运作商超是自己的专长，另一个是在流通渠道具体很大的影响力，最后就是有一定的社会资源等等。如果我们能够不断使自己公司的优势不断扩大，那么这也许就是创建自己公司可持续赢利模式的基础。比如，自己公司是一个小公司，我们可以专攻一个渠道，成为该市场运作酒店的经销商的第一，成为运作商超的经销商的第一，利用连锁的名烟名酒店成为团购的第一，成为市场物流配送商的第一等。如果自己的公司资金实力比较大，我们可以在不同的渠道，利用复合型的产品加大对渠道的控制，成为市场综合实力的第一。无论在哪个市场，都有几个在细分渠道专长的经销商在蓄势待发。

　　2、 有所为有所不为：我能做什么？

　　现在，有些经销商看上去经营了很多产品，并且在不同的渠道发力。其实这些经销商看上去是大而全，实际上往往是大而空。我们在很大程度上是在承担着搬运工的职能，对于市场的冲击可谓不堪一击。本来对于一个公司而言，多年积累的优势就非常有限，如果我们再将这有限的资源无限的分散，那么我们的优势就会无限度的衰减。对于在市场的竞争中，决定两个公司成败的不是两个公司的最长板，而是两个公司的最短板。所以我们应该在产品的品类选择、渠道的专一选择做出自己公司的最优的选择。用这最优的选择作为我们公司可持续发展的战略定位。产品的最优的选择并不具备排他性，因为一个市场的畅销产品往往是自己的产品的清道夫。现在有的经销商由于对自己的认识不足，单独运作一个品牌，确造成了大量的库存积压；有的经销商眉毛胡子一把抓，没有主次之分，造成自己成了别人的搬运工。

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