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制度化炼就“火眼金睛”，“坏消息”无所遁形 7 上页：第 1 页 二．健全信息管理制度 1． 信息管理职能化 举凡那些信息分析与信息利用不足的企业，基本上存在一种共性，即缺乏有效的信息管理职能部门或职能岗位，信息处于静态停滞、封闭、松散的状态，这些状态使得信息中所蕴含的问题被埋没、被忽视，没有机会、也不可能引起企业的关注与重视。设置专职的“信息情报”部门或岗位，把信息管理上升到企业日常经营关键环节的战略高度，给予资源上的倾斜，势必将扭转信息分析与信息利用不足的两大弊端，提升信息管理水平，提高信息利用机率，实现信息创造效益。 2． 信息管理数据化 现代企业的信息往往呈现出错综复杂，海量庞大的特征，这些特征使得信息管理必须借助有效的工具才有可能，而IT技术的进步则为信息管理数据化提供了技术支持与现实保障。 依据企业的发展战略、生存环境及资源配置等综合情况，编写相关的软件程序，对输入的杂乱、松散的信息进行集中程序化的整理、分析、总结。如此一来，信息中原本所蕴含的隐藏问题通过程序化的处理，将得以集中展现，对于那些普遍性的现象与问题，也使得企业有机会窥探全貌并引起高度关注，未雨绸缪，解决问题于萌芽伊始，实现信息管理的目标。 3． 信息预警机制 为了将企业所存在的问题扼杀于萌芽状态，规避其成长为影响企业发展的重大问题，企业就必须导入信息预警机制。所谓信息预警就是指对于某些典型的、影响企业生存与发展的信息设置各个不同的等级水平，一旦超过了限定影响的范围，信息将提交预警报告以引起企业的重视。信息预警机制对于那些管理粗放型的企业特别是起步型的企业尤为重要。 S公司是一家专司体育用品制造的民营企业，基于其进入体育用品行业甚早，曾一度取得行业前六甲的成绩。老板为了解决发展速度缓慢的问题，出台了各项代理商扶持政策，譬如免费换货。由于S公司缺乏有效的信息管理手段，在S公司年终盘点库存的时候，出现了一个颇为令人吃惊的现象，某些S公司特别满意的款式，其库存量几乎等同于生产量。也就是说，这些款式产品基本上完成了这样一个循环——“S公司仓库——代理商仓库——S公司仓库”，最要命的是，这个库存数量巨大，远远超越了S公司一般款式的数量，其原因在于，S公司对这类款式颇为重视，早于产品上市前就制定了周期性的批量生产计划，以应付市场可能的缺货。这些产品是十几件、二十几件从全国各地数百家代理商仓库反馈回S公司的，鉴于每次的数量极少，没有引起任何人的注意，直至年终盘点，才发现了一个海量库存，让企业整整一年都为这些所谓的经典款式“打白工”了。 企业导入有效的信息预警机制，对于那些积少成多、不为人知的细微现象能够发挥重要的作用，能够一针见血的发现问题的根源和前前瞻性的分析出其可能形成的危害，让企业提早做好准备，为企业挽回不应有的损失。 三．创新信息使用机制 1． 信息开放与信息运用多元化 解决那些令企业头痛的隐藏的“坏消息”，仅仅依靠拓展信息来源与健全信息管理机制还远远不够，最大化的发现信息中所隐藏的问题，就必须最大化的发挥一切信息分析、信息过滤、信息考核力量。利用尽可能的资源来共同发现信息中问题的症结。信息开放与信息运用多元化即是一种有效的思维模式。 根据观察，国内大多数企业的信息都处于一种相对封闭、静态停滞的状态。甚至对于那些企业花重金礼聘专业的市场调研公司出具的市调报告，也仅仅局限于企业少数的几个人使用、分析、借鉴，信息的应用效益受到严重影响。 导入信息开放与信息运用多元化的思维，除了能够最大限度的发挥信息成果的效益，还能最大限度的共同发现信息中所蕴含的问题和这些问题的根源所在。例如，往往企业营销支出与财务收入这两条线是并列单行的，营销部门对于支出较为熟悉而对于收入部份较为陌生，财务部门虽然对于企业收支都能够了如指掌，但由于其与市场隔绝，缺乏对于收支关系特别是不正常（也包括特定阶段特定需要的不正常收支关系）的理解和深度分析、总结的能力。往往导致营销部门无法成功控制预定的收支系数，不是太过保守就是太过冒险，使得企业预定的战略目标深受其害，反复波动。如果在各个部门，各个岗位之间按一定原则、一定限度的开放、共享信息，则这些企业显著的问题往往可以得到更好的解决。 2． 信息共享与信息共察 企业导入信息共享除了能够最大化的发挥信息的使用效益之外，还有助于发挥最大化的力量，来进行信息共察，发现信息中所蕴含的隐性问题特别是那些牵涉广泛、错综复杂的问题。 正所谓“一人计短，众人计长”。企业每个部门、每个岗位对于信息的理解、分析、总结、使用的角度不尽相同，这种形态各异的信息使用模式也带来了全方位、多角度的信息分析、信息检核方式。把信息公诸于众，发挥企业所有职工的力量，自然可以更清晰的发现信息中所蕴含的那些隐藏的“坏消息”，令“坏消息”曝露在众人面前，无所遁形。 C公司是一家制鞋企业，拥有5条现代成熟生产流水线，2000多名熟练工人，年产休闲皮鞋300多万双。C老板一直有感于企业支出庞大而收益增长缓慢，但苦于找不到行之有效的解决方案，无奈之下遂高薪礼聘了一位台湾资深职业人士担任总经理。这位台湾经理人深知企业经营之道在于“开源节流”这个字，上任伊始就在企业内部开展起了浩浩荡荡的“缩减成本、提升效率”的节源增效工程。发动广大职工特别是技术职工启发智慧、发扬主观能动性，在生产、管理、配料、流程等方面献计献策。这位台湾经理人要求生产、采购、流程管理等相关岗位负责人公布了此前企业通行的模式和现象等深入细致的信息。果不其然，广大职工特别是技术职工积极响应，纷纷提出一些独到的节源增效方案，C公司一一甄别并择优采纳。半年后，这位经理人向C老板提交了一份令其极为满意的经营报告。报告显示，C公司在这半年里同比缩减成本35%，产能增加18%，为企来创造了极为可观的利润。这个令人震奋的35%，是由许许多多的微不足道的浪费构成的。在此之前，这些浪费现象因其微量而为所有管理人员所忽略。正是这种全员共察，把这些隐藏的“坏消息”曝光在大家的视野之下并得到了有效的解决。 原载《销售与市场》职场版2006年10期 第 1 2 页 关于作者：
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