2003年，是中华药业的“营销年”。

　　我们和中华人达成“营销捆绑合作协议”。从队伍、渠道、终端三方面着手，和企业一起，培养营销队伍、占领终端资源、优化品牌结构，为中华药业的销量提升与长远发展奠定厚实的基础。

　　从无到有，组建一支有战斗力的OTC终端队伍

　　终端的战争是人的战争，人是决定性力量。要想实现终端突破，做大做强，除了要有决策层的深谋远虑和正确的策略，还需要有严谨到位的执行力。而执行，主要依靠的是一支组织严密、有韧劲、有战斗力的营销队伍。

　　而当时的中华药业，只有一支不到20人的商业队伍，负责销售走货，不介入终端事务。企业坦言，我们没有足够的经验和人力组建一支终端队伍，需要你们的帮助。

　　于是，我们协助客户，招募了一支20人左右的OTC终端队伍，从当时企业的消化能力来说，这是一个现实的数字，从无到有，不可一蹴而就。20人主力培养，1年后成为OTC骨干，稳固中层主力，夯实基础，积累经验，再复制基础人员，相对稳健。

　　人员到位之后，我们做了三件事。

　　首先，明确人员职责。我们确立层层分级的组织结构，制订了《OTC队伍管理规范》、《OTC主管管理规范》，《OTC经理执行手册》等，明确了各级成员的日常规范、岗位责任。引进激励机制绩效考核制度。从四方面综合考量：看销量、看回款、看当地开拓的难易程度、看与其它部门的协作表现。奖勤罚懒、奖增罚减。以鼓舞销售队伍的斗志，保证实现增长的大目标。

　　其次，建立培训制度。制订针对各层级的培训制度，撰写了培训文本，如《OTC经理培训手册》、《终端店员培训手册》。由我们组织专人讲师，为OTC队伍和相关部门进行培训。

　　再次，贯彻监督机制。委派专员和龙虎市场专员一起，组成全国市场特查组，巡回各重点市场，检查终端铺货、维护情况，系统把握渠道终端进程，及时调整执行力度，与市场同步协调。

　　现在回头看来，当时稳扎稳打建立起来的这支终端队伍是非常宝贵的资源，对于有长远发展志向的中华药业而言，这支队伍的重要性不言而喻，没有他们，最后的销量增长恐怕难以顺利实现。更有战略意义的是，这支队伍的建立为企业将来的系列化产品运作埋下了很好的伏笔。

　　广泛开拓新渠道，强化终端展示

　　充分利用新招募的终端队伍力量，在终端，一方面下力气抓渠道推广，让更多的地方有“龙虎”卖；另一方面抓终端展示，增加随即购买率。

　　关于“广泛开拓新渠道”

　　龙虎系列产品，虽然家家能用，但利润甚微，要扩大销售业绩，渠道的铺开是关键，做足面的工作才能最大化地走量。

　　2002年合作初期，我们进行市场走访发现：在成熟市场，龙虎产品虽然在每个店都有铺货，但大都是3克清凉油、30粒人丹这样的微利产品，属于商家自动进货的必卖品。

　　四大金刚铺货品种不全、规格不齐是突出问题，明明能同时铺进4个规格，现在只有两个，现成的渠道资源都没用足，比如18.4克清凉油，利润较丰厚，包装美观，大量供应旅游区，但调查中发现，南京夫子庙周围的旅游商店，铺货率仅为30%。

　　铺货不全、不齐，销量增长无法实现。

　　2003年的OTC代表培训会上，“广泛开拓新渠道”不再是一句空话，在对市场细分后，我们对各地市场渠道开拓定性、定量，给出具体可考的数据指标，明确了各地市场的开拓指标和开拓程度。

　　“谋定而后动”，在明确开拓指标之前，客户与我们曾就思想原则、执行战术方面进行了深度沟通，达成高度统一。关于渠道开拓，我们将其归结为“一横”、“一纵”。

　　横向开拓：尽可能扩大水平终端铺货面

　　总原则：瞄准一个，攻克一个

　　宥于财力和人力的限制，企图一举拿下几个市场是不现实的，必须在某一时期内，集中主要精力各个击破。

　　在清凉油的铺货上，一是要填补空白，二是要完善产品结构；在风油精的铺货上，主要是抢占水仙的阵地，尽最大努力保证重点市场80%的终端有货。清凉油和人丹，在店内已有规格的前提下，尽最大可能多力争把风油精和鼻舒铺进去。

　　a、成熟市场在保证药店有货的基础上，向超市、便利店挺进！

　　成熟市场主要指上海，江苏、浙江、广东、四川的省级重要城市。

　　2003年4月前，成熟市场的药店铺货率达到90%。四大金刚要求至少有三个品种，清凉油、人丹保证至少有两个规格进场，风油精和鼻舒进场的予以鼓励。

　　在此基础上，超市、便利店争取达到最大化。

　　b、半成熟市场的铺货目标是大中城市的大小药店。

　　半成熟市场的各省会城市、地级市、计划单列市和经济相对发达的部分县级市，尽量做到药店铺货率达到70%，然后争取上超市和便利店。

　　c、其它市场，要求不但铺货不萎缩，而且要能扩大地盘。

　　其它市场铺货面再广一点，往下级市场的延伸再多一点。

　　d、乡镇市场，深度掘进

　　中国农村，一个无法限量的市场。对于龙虎这样的低价常用品来说，这个市场更是不能忽视。重要的是，农村市场的逐步开拓，能为后续产品（比如价格适中、效果显著的保健品或OTC药品）进军农村市场做好铺垫。

　　然而，乡镇农村市场有分散性的特点，开拓起来难度很大，很容易出现投入产出不成比例的局面。

　　“从试点起步”是现实的做法。摸索经验，形成模式、总结推广，最终星火燎原，形成规模效应。

　　选择一到两个地市级试点市场，在当地招聘专人负责，每个市场1人，专门负责管理当地农村市场，他的任务有：

　　 负责组织渠道和铺货。自身在医药行业的渠道优势，尽量把货铺到各乡镇药店。药店铺不到的地方，就铺小卖店，走日用百货的渠道，通过百货批发商往下铺。

　　在有铺货的乡镇市场，在旺季投一些户外广告。

　　比如横幅、墙体、终端招牌（在药店、小卖店的招牌上印上龙虎品牌）。

　　巡视各乡镇市场，机动处理各种突发情况。

　　就市场进展情况，向总部递交月度总结报告。

　　纵向开拓：渠道打穿做透、深度分销，完善价格体系

　　这主要靠当时的商业队伍来做。中华药业的营销决策层重新调整了营销政策。

　　上游一级经销商：签定“协议户”。

　　稳定一些主要的“大一级”，如湖北九洲通等。从政策上给予支持。

　　中游二级经销商：签定“分销协议”。

　　帮助一级经销商动销，协调二级走货。平衡上游和中游利益。

　　下游三级经销商：区域招商

　　渠道开拓的方法是多种多样的。成都的终端赠货就是一个较为实效的办法；另外，在条件成熟的市场搞三级招商：通过已确定合作关系的省级经销商，由中华制药与省级经销商共同出资出面，召集全省有药品经销权的单位，在省级中心城市召开招商会，招到的地级、县级的经销商，与省级经销商直接发生关系，弥补省级经销商在地、县级市场铺货的空白。

　　由于人力资源的限制，在部分成熟市场，把货铺到县一级后，县以下区域依靠乡镇医药批发站自动渗透。

　　定期召开大型经销商会议

　　 这一点，在2002年以前的中华药业是没有的。大型经销商会议是联络沟通企业与经销商情感的“公关会”，在与中华药业的合作里，我方委派专人参加经销商会议，掌握经销商动态，为经销商介绍企业年度营销走向。

　　关于强化终端展示

　　终端展示不力是龙虎终端的又一症结。由于龙虎清凉系列体积小，终端出样被放在很不醒目的位置，很多被摆放在药柜抽屉里，很多人不仔细找、或询问，根本发现不了，很难产生随机购买，而这恰恰是一块不可忽视的销量。

　　要增加随机购买率，终端展示不容忽视。当时，我们在与客户的提案中，得出分析：龙虎系列产品的终端不力，除去人力因素，很大程度上体现在包装的凌乱、识别不系统上。

　　10个包装放在一起就象10家人生产的产品，陈列难以形成合力。要强化终端展示，第一步要做的应是包装整合。

　　包装整合问题实际带来了以下两个问题的思考：

　　1、设计基调问题。老产品设计新包装，如何与时俱进，同时保留传统感，去“土气”？

　　2、包装形式问题。如何让小产品“变大”，最大限度地吸引眼球，形成一体化？

　　在查阅、比对了大量的传统图纹、现代包装后，我们的设计师有了对策：

　　设计基调方面：原有的3克清凉油和30粒人丹包装基本不变，主要考虑包装在消费者心目

　　里根深蒂固，有极强的认知度，除此，“龙虎”清凉油系列10克、18.4克、风油精和人丹的外包装，均使用“龙”、“虎”演变的传统图纹，运用烫金工艺，让老产品老而不土，散发经典气质。

　　包装形式方面：

　　1、用统一背板。除了瓶装的大产品，小产品均附上烫金的背板，好悬挂，易出样，最可贵的是，在合理的成本范围内，它做到让小产品变“大”、出跳，增强了视觉效果。统一背板形成了视觉一体化。

　　2、用陈列柜。把龙虎系列产品的样品放在一个特别设计的陈列小柜里，集体出样，为了避免样品流失，降低更换率，便于管理，小柜被密封，方便各地市场重复使用。

　　以上两个建议，得到客户的一致认同，设计后的整体效果见图。投放市场后，得到消费者的好评。18.4克清凉油，以前出货很慢，经销商认为难销，改换包装后，各地经销商提货率高出30%，形象整合提升了产品气质，经销商信心大大增加。

　　包装大整合后，我们正式将强化终端展示纳入OTC代表日常工作职责，制订了针对各级市场的展示指标，作为OTC代表绩效考核范畴，由OTC督导定期飞行检查。

　　在已铺货的终端，特别是有条件的市场，比如上海，要求尽最大努力抓好终端展示。没有OTC人员的市场，争取说服经销商来抓。

　　终端展示，主要有以下三点：终端陈列柜，能摆的地方一定要摆；柜台产品摆放尽量醒目、整齐；富有创意的、醒目的终端出样：信息传达到位、设计精致、有内涵、用于终端、提醒购买。

　　配合终端铺货，传播小热身。

　　市场走访的过程中，龙虎品牌的传播问题也逐渐浮出水面，聚焦看，主要矛盾集中两点：

　　1、品牌传播极度缺乏，消费者对龙虎品牌的认知模糊如何让人选择龙虎品牌？

　　在这个“我传播，我存在”的时代，龙虎多年来的品牌传播太少。

　　结果是：品牌资源没有被充分利用，使销售完全依靠与竞争品牌抢地盘。

　　也正因为品牌传播的极度缺乏，无法在消费者的意识中形成一个清晰的品牌形象。比如：很多人认识龙虎清凉油小红盒的包装，但并不知道它叫“龙虎”。

　　如何让更多的人知道龙虎、选择龙虎，并进而树立清晰的龙虎品牌？是2003年整合营销传播的根本任务。

　　2、对清凉产品的需求被消费者遗忘如何让更多的人去药店买清凉油？

　　这个问题与上一个问题紧密相关。

　　因为包括“龙虎”在内的传统清凉产品，都缺少传播，或者是传播不到位，再加上可替代品增多，虽然龙虎清凉系列适应症多，目标消费群广，人们还是逐渐淡忘了对这一系列产品的需求。说白了，就是想不起或根本不清楚清凉系列能解决很多问题，较难产生购买动机。

　　如何让人想起龙虎清凉系列的好处，让老百姓去药店买清凉产品？是2003年促成销量增长的关键，也是2003年整合营销传播的核心。

　　解决第一个问题的办法

　　虚实结合，树实效品牌

　　品牌不是为了品牌而品牌，而是为了龙虎清凉系列产品的销售，为了2003年的销售和更长久的销售。

　　我们始终坚持的实效品牌，是要真正带来销售的品牌，因为，空洞树品牌风险太大。

　　所以，2003年龙虎的品牌宣传，必须虚实结合 以实为主 以虚为辅

　　明确品牌定位：百年经典　成熟品质　世界性的清凉名牌，一句核心广告语浮出水面：百年清凉，与世共享。龙虎是悠久的，龙虎是世界的。

　　龙虎完全有资格说这句话，不是每个企业都有近100年的辉煌与成就，龙虎的百年清凉早已融入百姓生活。

　　通过品牌传播，希望能给消费者这样一种感觉：龙虎清凉系列是值得信任的，很平实但并不缺乏档次，有历史感和文化感，但与时俱进，绝不是老古董。

　　解决第二个问题的办法

　　功能诉求，唤醒需求

　　任何一个产品，都是因为迎合或者引导人们的需求，才能存在。

　　无疑，龙虎清凉系列产品，是符合人们需要的。

　　为什么买的人不多。很大程度，是因为对清凉产品的需求，被消费者淡忘。解决这个问题的唯一办法，就是要重提产品功能，唤醒需求。

　　我们要明确地告诉老百姓：

　　解决头痛脑热、伤风感冒、精神不爽、消化不良这样的烦恼，不要瞎折腾，吃这吃那的，也不要因为怕麻烦，就硬撑。别忘了100年来，就有一种非常简单的办法，去买龙虎清凉系列产品，一、两块钱就解决了，一点都不麻烦。

　　把以上信息浓缩，就是龙虎清凉系列核心功能诉求：

　　龙虎清凉油，简便易行，物超所值的解决之道

　　上升到哲学高度

　　就是把复杂的事情变简单

　　龙虎系列的策略执行，必须从我们有限的广告预算出发，把策略执行到位，实现销售目标。因此，必须分清主次，集中资源，重点突破。不能把鸡蛋装在一个篮子里，必须分散风险。也不能四面出击，撒胡椒面，必须相对集中优势兵力，重点突破。基于以上两个原则，我们作如下规划：

　　主推龙虎清凉油，其次是龙虎风油精；

　　人丹和鼻舒在个别市场做一些小投入，作为点缀；

　　其他产品不做广告投入。

　　因为当时，龙虎清凉油在国内同行中本已是老大，基础好，而且还存在增长空间，故选择其做重点投入。风油精市场空间大，且为竞争弱区，对手少，做足终端工作，加之经销商的支持和广告支持，从水仙那里切下一块市场完全是可能的。

　　鼻舒和人丹的OTC批号还没下来，无法在全国投入；另外，鼻舒相对是新产品，市场基础较弱，人丹已经是市场第一品牌，基本没有竞争者，但人丹的产品形态日趋老化，重点投入风险大。故做出如上规划。

　　在执行层面上，对于清凉油和风油精制订了执行战术：

　　清凉油：大声喊响品名　 到位传播功能

　　喊响品名是为了提醒购买。预算是有限的，在传播上，不求喊得多，只求声音大、记忆深。“广西金嗓子”五个字，也能喊出几个亿销量。

　　传播功能是为了说服购买。龙虎清凉油审批通过的功能有：蚊叮虫咬、提神醒脑、伤风感冒、头痛头晕、晕车晕船、皮肤氧痛、筋骨酸痛、中暑受凉、水火烫伤等一共九种

　　“一块钱，解决九大烦恼”，广告语浮出水面。

　　传播功能就是围绕“不要把简单的事情变复杂”，切实把龙虎清凉油能干什么说清楚。告诉消费者：碰到这些小毛小病，一盒龙虎清凉油就能帮你搞定，只花一块钱。

　　围绕战略战术，龙虎清凉油《人群篇》30秒新鲜出炉（广播在交通频率、音乐频率同步）

　　围绕战略战术，龙虎清凉油系列平面

　　虚实结合树品牌：《龙盘虎踞上海滩龙虎，一个92年的品牌传奇》

　　《忘不了的清凉味道》

　　功能诉求，唤醒需求：《清凉防暑六大招》

　　《清凉油，伴你清凉游》、《非常夏天，非常清凉手段》

　　配合地面行销活动，系列新闻炒作软文

　　《看广告、赢5000元清凉大奖》

　　《高考未到，清凉先到沪十万考生收到清凉祝福》、

　　《5000辆“清凉的士”现身上海》、《十万医务工作者收到清凉问候》

　　围绕战略战术，系列户外平面

　　风油精：针对水仙　鲜明区隔　传播功能　提升形象

　　相对龙虎清凉油来说，龙虎风油精在市场上处于弱势地位，但这个弱势可以轻易转化为强势。因为风油精是一种品牌认同度相对较低的产品，谁先打广告，谁就赢得先入为主的品牌认知。虽然水仙风油精的销量是龙虎风油精的几十倍，但对这个事实，老百姓是无知的。

　　所以，我们要在水仙还没觉醒的时候，用广告传播，抢先一步在消费者头脑中占位龙虎风油精，是正宗的风油精，是老牌子的风油精，是效果显著的风油精，与水仙等对手强力区隔，使水仙在老百姓的观念中沦为杂牌。

　　赋予龙虎风油精传统感和正宗感，主体广告语锁定为：“要买风油精，认准龙虎牌”。

　　围绕战略战术，龙虎清凉油系列平面

　　电视：风油精的《忘了篇》30秒

　　《六大症状人群，请用龙虎风油精》

　　《吃人丹，夏季肠胃保平安》、《围棋选手三件宝》

　　2003年，完成了软件和硬件的构建，销量已经产生了增长，截止年底统计，“龙虎”、“天坛”清凉系列产品同比增长35%。

　　在中国做市场，必须一切丛客观现实出发。很多时候，只能量布裁衣，而不能量体裁衣。

　　做西装布料不够，那么我们就做马甲，而且还要做得好看，穿得体面。

　　2003年的龙虎传播活动，不是大规模的高空投入，在全国市场，有计划、有目的的小试身手。全国媒体的投放计划经过了精心核算，3个月，400万做全国市场，做大做全撑不到1个月，做点又难以形成声势，因此，在媒体规划上，每个区域市场的投入都经过考量，保证了主要市场都能听到中华药业的宣传声音。

　　2003年的传播的主要目是利用广告投放，加快铺货，提高各级渠道的进货信心，同时，2003年又是决定龙虎传播效果的至关重要的一年，随着传播策略的确定，一批基础传播物料的相继投放，为2004年的高空传播积累经验，夯实了基础。　　

　　2003年，是量的累积；2004年，将是质的飞跃。

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