第一味火，灭火，不是添油加柴烧火，而是要釜底抽薪。

　　俗话讲：头三脚难踢。初来乍道不团结员工是不行的。杰西按照毛主席他老人家的指示团结两个95%：团结95%的干部，团结95%的群众。不急于去烧火，而是先把原来的火熄掉，别让原来在员工中的怨火烧着了自己。孤家寡人，势单力薄，不能光靠职位的尚方宝剑，见谁不顺眼就抺了谁。杰西没有急于先烧自己的火，而是先稳定住员工和客户；然后做分公司的诊断：人员分工是否合理，组织机构设置是否科学，市场布局是否健康。从中找出不合理的地方，先记下来；再找员工谈心，谈什么呢？谈家庭、谈感情、谈事业、谈个人发展，总之要让员工感受到你在关注他、关心他。谈市场的事就放在后面，当员工与你交谈有意愿度后再进行，要不然会热脸贴了个冷屁股，自落个没趣。要善于倾听员工的心声，在交谈过程中可以发现问题和矛盾所在，寻找成功的蛛丝马迹。往往这些矛盾集中在人事问题、市场问题上，挑出主要矛盾首先解决。

　　杰西经过一段时间的摸底，发现分公司主要存在两方面矛盾：团队矛盾与市场矛盾。团队矛盾的表现为：一、分公司出现小团队的非正式组织，有小团队利益的产生。团队成员角色错位，权责失衡；二、人员分工不合理，人力资源造成浪费；三、团队的凝聚力差，没有相互支持、相互协作、相互分享的团队合作精神，而是有经验的瞧不起有学历的，有学历的瞧不起有经验的，每个人没有真正把自己溶入分公司这个团队之中。市场矛盾的表现，首先是价格体系混乱，中间商利润没有保障，客户怨声载道；其次是分公司与经销商的销售网络重叠，出现争夺客户资源的现象；第三是品牌形象与终端展示形象不符，终端支持力度弱。

　　团队是基础，人是一切，有了人，市场的调整才会得心应手。要打仗没有一支铁军是不行的，获取团队的支持，理顺团队关系，你这个位子才能坐稳。杰西先扑灭团队内火，根据团队成员特长、工作态度及对企业文化认同度重新做人员的分工，拆解小团队，调离和辞退部分员工，做团队架构的重建；同时要求员工加强企业文化的学习，以企业文化来作为衡量是非的标准，让每一个员工明白公司倡导什么，反对什么，以文化来凝聚团队。杰西对待员工的调离和辞退做得很谨慎，按他的话说叫做微创手术，平缓而不伤筋动骨。

　　有了群众基础的杰西，得到了群众的支持，初步完成了管理工作的平稳过渡。市场问题的解决又摆上了杰西的案头，杰西的市场出招开始了。第一招先给经销商树立信心，通过完善经销商销售合同、重新设置销售梯阶、重新制定价格体系及客户、市场的区域划分等措施来保障他们合理的利润与渠道结构；第二招是给终端零售商树立信心，采取终端包装、促销活动跟进等，拉动终端销售；同时建立了四个样板店。

　　千斤重担千人挑，人人头上有目标。团队齐心携力、分工明确才能从容面对变幻的市场竞争。要灭火，但不能把自己当成“消防员”；杰西把自己看成是个“炼丹人”，要能控制住团队的火候，并能团队中淘出“金子”。　　　　　

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共3篇)

激励你的销售团队 （2006-07-18, 深圳市麦肯特企业顾问有限公司） 怎样构建一流的区域销售团队？ （2005-06-28, 中国营销传播网，作者：李笑天） 新官上任，三把火如何烧？ （2004-05-08, 中国营销传播网，作者：艾浪滔）