战略定位的三个基点

　　在具体操作上，迈克尔*波特对战略定位给出了三种不同的方法。

　　基于品类的定位（variety-based positioning）-基于产品或服务品类的切割而不是基于客户细分。很显然，基于品类的定位有一个事先占位的优势。比如，可乐是什么？在大多数人的心智里，“可乐”不是碳酸饮料，而是“可口可乐”；英特尔是什么？英特尔就是“微处理器”；沃尔沃是什么？沃尔沃就是“安全的汽车”。难道百事可乐不是可乐吗？微处理器仅仅只有英特尔一家吗？别的汽车就不安全吗？不，是因为前者率先去基于品类而定位，它所致力开创的品类就是它的定位，它获得的成果就是顾客首选，反之，模糊的定位将付出更多的代价。海尔是冰箱吗？那它的洗衣机、空调、电视、手机甚至药品是怎么回事？尽管海尔目前在中国来说是成功的企业。

　　基于需求的定位（needs-based positioning）-满足某类特定客户群的大部分或所有需求。这和瞄准某个客户细分市场的传统概念相接近，任何客户群都会有不同的需求，而一套与竞争对手不同的运营活动能够最佳地足这些需求时，基于需求的定位必然成立。有些客户群总是与众不同，对价格更敏感，对产品更挑剔，需要特别的信息、服务和支持，那么，戴尔代表“直销电脑”，沃尔玛就是“天天低价”，安利则坐享“传销”这个称号。否则，戴尔和IBM、沃尔沃和奔驰、安利和宝洁还有区别吗？

　　基于接触途径的定位（access-based positioning）-依据不同的接触途径细分客户。虽然这些客户的需求是相似的，但是接触他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性。不过，这种战略定位不仅少见而且难以理解，波特举了一个美国卡麦克院线的例子。卡麦克院线只在人口不到20万的小城镇运营电影院-它的定位就是“镇级院线”，区别于市场中的城市院线定位于镇级，形成独特的运营活动（基于接触途径的定位，经常表现为地理及人口概念的划分）。在规模如此之小且不能承受大城市票价的市场中，卡麦克居然实现了赢利-那就是通过一套能实现最低成本结构的运营活动。

　　波特指出，无论定位是基于产品品类、客户需求、接触途径还是这三者的综合，它都需要一系列针对外部市场竞争而特别设计的内部运营活动与配套。因为定位是什么取决于供应方行为，或者说取决于运营活动的差异，而非需求或者客户方差异，特别是基于基于产品品类和接触途径的定位完全不依靠任何客户差异。

　　现在就可以回答“什么是战略”这个问题了。波特给它定义为“战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位”。如果只有一个理想定位，企业无须战略，只须发现并抢占这个定位。波特说，“战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。”　　

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