《什么是战略》一文被称之为世界“管理史上的经典之作”绝非夸张之语，原文刊于1996年11-12月号的《哈佛商业评论》，这是迈克尔*波特在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三部曲之后，对“战略”的总结性论作。该文的核心论点-指出运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素，人们未能分清两者的区别，致使竞争力和利润不彰；真正的战略，应以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称。　　

　　对“运营效益”和“战略”的厘清

　　什么是“运营效益”，什么是“战略”？一般情况下，好象这是个不容易混淆的问题，但是往往有将两者混为一谈的，典型如国际著名战略管理咨询公司麦肯锡。波特不客气的指出麦肯锡一直持续地运用标杆法-麦肯锡最核心的“战略方法”，具体做法有二：对比领先公司，体检企业不足之处，作出仿效改善；针对企业不满之处，列举业界先进做法，进行仿效学习才能达成最佳实践；它们必须积极采用外包，以获得更高的效率；它们还必须培养若干核心竞争力，才能领先于竞争对手。当然，波特对这样的“战略方法”给予了充分的否定，说“上述信条都是危险而错误的，它们正在导致越来越多的企业走上相互摧毁式的竞争之路。”

　　“管理工具取代了战略。”可以这么说，这是众多企业分不清“战略”和“运营效益”的根本问题。波特指出，运营效益意味着在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率，它是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法，比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下，战略定位（strategic positioning）则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。这就是说，相对于战略定位而言，运营活动不具有独特性反而更具可复制性，即使是各个企业之间在成本或价格上有所差异，也都是它们持续不断的以成百上千项运营活动（管理工具）带来的。由此观之，波特得出了这样的结论，“运营活动就是竞争优势的基本单位。”

　　在对以麦肯锡为代表的著名咨询公司的案例考察中我们不难发现，企业在运营效益上的持续不断的改进，充其量是企业获得了出色的盈利能力的条件之一但不是充分条件，因为，任何最佳实践都会被迅速模仿，不管它是新技术、新管理、新设备以及满足客户需求的服务方式。另一方面，竞争趋同也使改善运营效益大打折扣，标杆法就是一个显而易见的例子，特别在中国，看上去这已经是企业做大做强的不二法门，结果却以二流角色成为榜样企业的笑柄。

　　所以波特深刻地指出，许多企业十多年间在运营效益上得益后，如今正面临收益递减的处境。持续改进的概念已深深烙在了管理者的脑海中。但是，实现持续改进的工具却在不知不觉中将公司拉向模仿和趋同。渐渐地，管理者就让运营效益取代了战略，其结果就是竞争各方的综合收益为零，一家正收益必有他家负收益相抵的零和竞争（zero-sum competition），价格上不去或者不断下跌，以及成本压力，进而危及企业投资长期业务的能力。　　

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