你的幸福市场在哪里？－－“先取势，后取利”，再造“市场格局” _ 文库

　　抗日战争全面爆发后，毛泽东估计到华北抗战形势必将日趋恶化，为此，预定在日寇深入山西时，以八路军的三个师，分别控制吕梁、五台、太行诸山脉，作为开展华北游击战争、建立敌后抗日根据地、坚持长期斗争的战略基地。

　　八路军总部根据毛泽东的指示，决定：第115师除以一部创建晋察冀抗日根据地以外，师部率第343旅创建以吕梁山脉为依托的晋西南抗日根据地；第120师继续创建以管涔山脉为依托的晋西北抗日根据地；第129师主力及第115师的第334旅，依托太行、太岳山脉，创建晋冀豫边区抗日根据地。

　　有了这三个根据地，八路军在华北敌后抗日根据地连续作战，牵制和消耗了大量日军主力，使其难以抽调兵力转用于正面战场，因此，遏制和迫使日军停止正面进攻国民党军队，起到了重大作用。

　　八路军在根据地的基础上，动员人民群众，不断壮大自身力量，开展广泛的抗日战争，到抗战胜利结束，八路军已由抗战前的四五万人迅速发展到了120多万人，为最终与国民党军队的最终决战创造了有利的先决条件。

　　商战如战场。面对国际跨国巨头群狼环伺，我们的中小企业也和60年前一样，面临着与八路军同样的战略处境。我们也必须走建立根据地，在根据地不断壮大自我的道路。

　　联想教父柳传志说：“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步照你的立意去做；立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司相当于撞大运，如此又怎能号召志同道合的跟随者？”讲的意思就是制高点要高。

　　常胜军事天才拿破仑在总结他常胜的原因是，他说：“我只不过是在每次抢占制高点时，都比别人快5分钟到达山顶”。讲的意思也是要先抢夺制高点。

　　一个要高，一个要先，合起来就是企业要抢先占领制高点。那么，什么才是企业的制高点呢？是不是一定要是上海或北京，才是企业的制高点呢？

　　其实，制高点不一定是指经济龙头或政治中心才是制高点。每个企业的制高点都不一样，有的企业的制高点就是上海或北京，但有的企业制高点则不是。这要根据企业的战略意图和本身优势来考虑。

　　我们一直强调，只打能够打胜的仗，只做自己最擅长的事。共产党在抗战中，选择的抗日制高点是依托山脉，而不是依托大城市，因为八路军擅长打运动战和游击战，那时还不擅长打阵地战；国民党选择的制高点则是城市，与日军打正面阵地战，因为国民党军队不擅长打运动战和游击战。

　　那么，你的企业的优势是什么呢？应该打什么战呢？或者说，你应该抢占什么样的制高点呢？

　　蒙牛牛奶一出世，就放弃了“农村包围城市”的中小企业普遍打法，一开始就没有把自己锁在“一亩三分地”上打转转，而是瞄准全国大市场。在此基础上，一上来就首选中国五个特级城市：深圳、北京、上海、香港、广州。为什么？

　　因为他们有中国乳业“最硬的几颗脑袋”，高手下棋，有恃无恐，直奔天元。然后“一线插旗，二线飘红”，居高临下，反梯度倒推，如猛虎下山，势如破竹。

　　蒙牛走“城市包围农村”之路，你的企业有这样的人才团队和实力吗？如果没有，不妨走八路军的道路吧，选择自己的制高点，走自己的路。

　　大部分中小企业走的都是“农村包围城市”的道路，走二三级市场。其实，在二三级市场里，也有自己的制高点。二三级市场的中心城市对周边市场辐射力极强，中小企业可以抢占中心城市，采取“中心造势、周边取量”的策略，同样可以达到反梯度倒推、猛虎下山的效果。

　　当然，这样的抢占制高点策略，只是战术性的，我们更应该追求的是战略性的制高点。找到自己的战略性制高点，象当年的解放军挺进大别山一样，象一支楔子，象一把尖刀，象一颗定时炸弹，预先埋好位，待到决战时，迅速引爆，就可以达到“四两拨千斤”的巨大效果。

　　比如，我们曾经服务过一个袜子企业，袜子的渠道主要依靠批发市场。我们想，如果该企业能够把制高点建在中国的几个大批发市场所在的城市，那么，大批发市场不就是制高点吗？占领义乌、占领山东临沂等等，都能牵一发而动全身。

　　俗话说：“善弈者谋势，不善弈者谋子，谋子不如谋势”。

　　做企业也是这样。有了战略，路再长，总有一天会走到；没有战略，走得越猛，死得越早。

　　死抠一城一池的，是活三年的企业，因为他不抬头看战略；东打一榔头西打一棒槌的，是活三月的企业，因为他不低头看策略。

　　“没有棋局的胜利，就没有棋子的胜利”。企业的发展，首先要从“谋势”、“布局”、“定位”开始。

　　抢占制高点是“谋势”，产品和品牌是“定位”，也是“谋势”；而市场的布局、工厂的布局、原料的布局，则是“谋棋局”，是“布局”。

　　我们先讲市场的布局。而市场的布局最关键的是要建立根据地，要给根据地布局。

　　其一，放眼全国，辐射全国。要么象蒙牛那样，直奔特级城市，直奔天元，居高临下，自然能够辐射全国；要么象娃哈哈那样，瞄准二三级城市，先在二三级城市做大，再回过头来，进攻大城市，照样是覆盖全国。但在具体的市场分布上，则要合理布局，重点突破，依序前进，最后要形成“全国布点、重点市场星罗棋布，连点可成面，连面可成全国”的市场布局态势。

　　也就是说，市场布局，既要能撒得开，也要能收得拢，一开一合，要收放自如。

　　沃尔码就是市场拓展的高手。它在激烈的商业竞争中攻城略地，打破了美国零售业不在人口少于5万的小城镇开折扣店的惯例，率先占领美国的小城镇，然后一城接着一城，一州接着一州，向周边地区系统扩张，垄断一个地区再向邻近地区进攻。逐渐渗透至全美，并南下墨西哥，北上加拿大，扩展至全世界。

　　在地点的选择上，沃尔码不光注重分店地址的选择，尤其重视配送中心地点的选择，配送中心的扩张领先于分店的扩张。首先确定扩张区域，然后在该区域内选择合适地点，建立配送中心，最后在该配送中心周围布下150个左右的分店。

　　其二，到最适宜的地方去发展。瞄准对手薄弱环节，发展自己。要知己知彼，在明知不如对方的情况下，要选择对手薄弱地带，避其锋锐，击其薄弱。中国大部分中小企业选择二三级市场，就是选择最适宜的地方去发展，避开跨国公司强势的大中城市。这样也能收到最好的收益。

　　其三，到对手的后方去开拓根据地。就象八路军主动开到日军侵占的华北地区后方发动根据地，象解放军深入国民党军队后方的大别山地区发动根据地，等等，都是在敌人后方开疆辟土。面对强大对手，明知不敌，也要拔剑，但要拔得让对手不知道，然后，在对手的心脏地带，一剑封喉。

	沈志勇：上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。12年营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”；长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。
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