二、产业布局，“先取势，后取利”

　　市场是前线，工厂和原料基地是后方，总部是心脏。

　　企业在工厂和原料基地上，也要有自己的根据地。这个根据地的选择标准要做到，一看市场如何；二看地理如何；三看政府如何；四看成本如何；五看民意如何。有了这五个考量标准，再来选择产业布局，就能保证不吃亏。

　　在产业布局方面，也要注意三个原则：

　　1、抢占制高点原则

　　娃哈哈并购杭州罐头厂以后，下沙基地是其扩张战略的第一次自我扩张。此后，娃哈哈走向大规模兼并之路。

　　1994年，娃哈哈成立四川涪陵有限公司。投资4000万元。但是，该地区当时交通条件差、气候条件差、原料价格高、质量不好、配套厂家管理落后，娃哈哈投资前，22名中层干部在表决时，公司内部21票反对，1票弃权。

　　只有宗庆后一人坚持要做涪陵公司。为什么？

　　如果以围棋谋势理论来理解宗庆后的涪陵布局，有以下优势：

　　首先，涪陵作为三峡库区移民建设的主要地区，聚集了全中国的眼光；其次，地方政府强烈的招商引资需求；再次，呼应国家开发大西部的战略；第四，相对低廉的合作条件；第五，就地生产，就地销售；第六，娃哈哈的投资，是国内企业对口支援三峡库区开发的最大投资。

　　宗庆后一招看似匪夷所思的棋，却高瞻远瞩，立意高远。涪陵布局所释放出的“势能”，早在其预料之中：政府和媒体强烈关注、企业效益迅速提高。

　　自此，娃哈哈西进北上的脚步一发而不可收拾，先后在全国19个省市建立了60多家生产基地，其中大部分地区或为革命老区、或为比较贫困的地区，显示出了强烈的“农村特色”，而且开一个成功一个。每一个分公司，都成了娃哈哈的一头现金奶牛。

　　2、规模扩大原则

　　首先，中国企业多以规模优势，走成本领先的道路。各种类型和规模的企业，都可以采用这种战略。企业凭借成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。以规模弥补成本，以规模成就成本优势。

　　当年，乐百氏被娃哈哈压着打的一个主要原因就是它的规模没有娃哈哈大，利润的空间就相对缩小，对手一降价，跟也不是不跟也不是。格兰仕就是运用规模挤垮了竞争对手。因为有了规模优势，这样的战斗在还没有开始之前，就已经有了输赢。

　　其次，要具备规模优势，除了产能扩大，市场扩张外，企业对原料基地的掌握，也至关重要。牛奶企业要成功，必须掌握奶源，得奶源者得天下；地板企业要成功，也必须掌握森林，得林业者得天下。大凡资源性生产企业，都必须掌控原料基地。

　　蒙牛一开始就把自己定位为：“乳制品专家”。所以，蒙牛一直在进行奶源的争夺。第一招，蒙牛沿内蒙古境内东西沿线，建立总部基地，同时还向西延伸到包头、巴颜淖尔等地区，向东延伸到通辽、乌兰浩特等地区。保证了蒙牛牛奶“来自大草原”的品牌核心卖点。

　　后来，蒙牛根据市场的发展，又沿黄河沿线，发展了河北、山西、北京、山东等奶源基地；最后，又沿长江沿线，建立基地，解决了“产地贴近销地”的问题。

　　3、主业优势原则

　　在制定规模战略的同时，企业还要注意两个问题。一个问题是，找到自己的优势到底在哪里？第二个问题是，如何把自己的优势发挥到更好？

　　在企业经营中应该做自己能做的事，尽量少做或不做不擅长的事，以免自怨自艾，自己打击自己。做能做的事就比较容易出成就，容易成功。打最好打的仗，赚最好赚的钱，是企业的准则。

　　在发展阶段，企业切忌贪多求全，认为自己什么都能做，那样反而“偷鸡不成反蚀把米”，只能找准主业，不断提升自己在主业上的竞争力，并根据主业进行有效延伸，部分多元化，也是做大的方法之一。

　　沈志勇简介：上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。12年营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”； 长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。曾为中华香烟、五粮液、古川纯粮液、广州电信、中华英才网、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动鞋、梦娜袜业、红了网络饭饭、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、石人族珠宝等50多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。营销专著《谋势》即将出版。欢迎与作者交流：shenwuge@163.com。网站：www.chaoxianzhan.com

第 1 2 3 页

	沈志勇：上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。12年营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”； 长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。
	查看沈志勇详细介绍　　浏览沈志勇所有文章