在酒类产品供大于求的买方市场环境里，通常，只要有商家要求代理，只要商家打款过来，厂家就会立马委以经销商之任。相比之下，主动上门的商家至少比厂家大海捞针似的遍地寻找经销商所要花费的成本要低很多，因此，在这种情况下，厂家基本上无所谓选择，而这些都有可能就是以后市场拓展的隐患。当然，对于一些迫于生存压力而急于出货回款、只顾眼前利益并缺乏发展目标的厂家来说，以后的事也就无所谓了。　　

　　那么，在茫茫商海中，在充满诚信危机与厂商官司充斥市场的环境中，厂家如何选择能够合作长久的经销商呢？

　　首先，我们要明白的是，厂家之所以要寻找经销商来拓展当地市场，多数原因是企业本身的资金、人力、管理及执行力等因素难以到位的原因所至。厂家是以部分利润的出让给经销商来获得更大的市场份额及回报，是通过量的突破来获得整体上的赢利。

　　以徽酒为例，徽酒企业在市场拓展中最常用的就是分公司或是办事处的方式直接管控当地市场，经销商多数只是起到一个资金回流的作用。这种方式一方面加大了企业对市场的有效管控；另一方面也限制了市场的拓展，使得市场拓展的速度明显慢，一个很鲜明的表现就是徽酒现在的市场仍然主要在安徽省内以及对周边市场的微弱渗透，即使是徽酒大腕高炉家酒其在广东的发展也是以厂家直控的子公司模式运营；这种方式同时也体现了企业在人力及管理上的不到位，因为大多数有点规模的酒企大都是国企，其在用人机制及管理机制上的速度和效率是并不高的。

　　其次，在激烈的竞争中，一些杂牌的小酒企的不诚信行为也使得经销商多数成为惊弓之鸟。　　

　　在众多的厂家招商方式中，人员上门推广招商还是主要的方式，能够通过大众媒体如省级及以上的电视、报纸等发布广告招商的毕竟不多。许多厂家的不正确的招商心态及一些素质低的业务人员等的不良行为使得招商市场的诚信度大大降低，如厂家承诺的市场广告与促销支持、人员支持、返利等拖欠至不能兑现，厂家区域经理、业务人员流动变换频繁等等。　　

　　因此，在这种充满诸多矛盾的招商环境中，厂家要找到称心如意的经销商合作伙伴，要注意以下的问题：

　　一、企业市场发展的战略轨迹

　　从战略的角度，每一步的市场拓展都应是企业利润的来源；因此，在企业的市场发展中，市场的推进应符合企业的掌控力才能使得企业的推广过程中能够有足够的资源来支持配套市场行为，否则，企业若没有规划地盲目拓展，将会是更多资源的浪费。

　　对于没有规划的市场的盲目开发或来者不拒，不仅会让企业尝受“劳师袭远”之苦，加大了企业的管理及运营成本；而且因没有市场氛围的孤军做战同样会让经销商难以为继，市场往往难以管控。结果是企业即使会进账一千，但往往也是亏损八百。这种状况对于长远合作是可想而知了。　　

　　二、品牌定位角度

　　不是任一个酒品牌都符合各种通路及终端。通常，一个品牌的定位给予产品在市场的渠道空间是有一定的影响的。如礼盒装的酒较多适用于商超和高档餐饮酒店；夜场的酒产品就不太适用于通常的商超和餐饮终端等等。

　　此外，价格定位、包装等都是影响在市场中的渠道及终端表现，而这些又对经销商提出了一定的要求。市场也因此细分出了经销商的渠道，如专做商超的、专做酒店的（依酒店定位档次不同，这其中还有专做A类、B类、C类场的不同细分）、专做夜场的等，如深圳的齐一品公司就专做大型超市酒品的配送。如果经销商错位地接受产品，在做得累的情况下，对于以后的合作是有很大困难的。　　

　　三、经销商对酒业市场的认识程度

　　现在很多的厂家都在想如何把做外行生意的经销商拉进圈子，也并非是说所有的外行人都不能做。固然，所有的各行各业的经销商都有一个从认知开始的阶段，但是，如果一个经销商对酒业没有感情以及执着精神，也就谈不上什么深的认识。

　　所谓术业有专攻，即如果酒业不是他的潜能所在，即使是一时糊涂被拉进圈子，也是难以做长久的。因为在做之前很多的经销商是没有预料到尤其是一个新品在终端的开瓶过程有多难，而一旦经销商在短期内难以达到销量提升再意识到这些困难时，会把所有的烦恼发泄到厂家寻求支持，于是一系列的问题由此引发，直至退货等中止合作。

　　四、经销商的网络并非是最佳的选择

　　终端铺货的网点越多，品牌的市场销售的机会就会相应地增加。现在诸多的厂家在选择经销商时，往往想一劳永逸地找一个网络成熟全面的经销商，如二批的网络、零售的网络、餐饮的网络等，这些都是经销商在和厂家谈判的砝码，而对网络越是齐全的经销商的管控就越是困难的，厂家往往是鞭长莫及。同时，进的终端越多，企业要承担的费用就会增加的越多。

　　因此，对于厂家来说，先进最有效的终端而后再步步为营地渗透，量力而为地扩大才是正道；因为，网络是可以经过谈判开发建设的，但是一旦一个做死了的市场再起死回生就很难了。

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