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挑战者的两种战略：焦点战略与差异化战略 你是挑战者吗？ 著名战略家加里·哈默尔说：“观察一下，你会发现三种公司。” 第一种规则制定者。它们是形成该行业的佼佼者，IBM公司、联合航空公司、美林公司、西尔斯公司、可口可乐公司，诸如此类的寡头垄断集团。 第二种是规则的接受者。它们是那些向“巨头”效忠进贡的企业。富士ABC、美国航空、以及大量的其它公司，它们就像些小农。他们是渐进主义的代表，追求渐进性的提高，他们的生活艰难。 第三种则充当了规则挑战者的角色。宜家公司、戴尔计算机公司、斯沃琪公司、西南航空公司以及许多其它公司都是规则的挑战者，他们是反叛者，是激进分子，是行业革命者。 你属于哪种公司呢？许多人愿意做第三种，把自己定义为挑战者，他们都有自己充分的理由把“挑战者”作为品牌核心识别的一部分内容。这样企业立下的宏伟抱负能激发起员工和合作者的热情，挑战的志向使品牌创建工作充满挑战和精彩。无论你是正面、侧翼、迂回，还是游击进攻，都让营销更象一场战斗，激发人的血气与智慧，中国早晚都是你的，中国的市场一定会有自己的一席之地。 “挑战者”的形象给很多消费者与挑战者站在同一阵营的自豪感，“挑战者”所暗示的服务品质、创新精神和物超所值能转化为稳固的功能性利益。消费者购买和使用一个真正的挑战品牌这一行为本身就反映出了自我表现型利益，一种自身的价值和重要性得到认同后的心理满足。比如维珍航空一直以来就以反传统的挑战者出现而大受欢迎，他以富有创意的服务挑战陈腐的官僚做派的老牌公司，他有实力、做事漂亮、水准高，轻松幽默，有点出格、不受拘束，是挑战权威的斗士，这样的品牌牌个性深受消费者喜爱，让消费者进入一种与他一样的想象存在。 做为一个挑战者，我喜欢做挑战者品牌，也鼓励企业做挑战者，并身体力行做了许多的挑战者案例，因为做跟随者想成功已经越来越难，特别是那些完全的模仿者，他们是高不成低不就，卡在“壕沟”里的品牌。如模仿农夫果园的娃哈哈四合一加钙果汁。做联合者搞不好也容易造成分手，就象婚姻一样，如忠旺三太子和康师傅最终关系破裂。 挑战者最有效最成功的两种战略：焦点战略与差异化战略。 焦点战略：又称填补战略，补缺战略和细分战略。这种战略取胜的关键是进入某个可量化的被大企业忽略的利基市场，实施目标营销三大步骤：细分—目标—定位。细分市场：从消费者需求出发，每次细分都会诞生一个新市场；选择目标市场：对接企业资源与目标市场；定位：定位于新细分市场、新价值市场，与目标顾客对位。这其实是战略营销的一部分，因为找到一个属于自己的市场，成为这个细分市场的领袖，本身就是规避竞争的一种方法。 焦点战略和隐形冠军公司一样都有非常明确的目标和燃烧的野心，“我们要做这个市场的领袖，不作它想，第二我们都不做”、“市场的游戏规则要由我们说了算，我们要成为这个市场的精神领袖”、 “我们专注于自己的竞争力，专注再专注”、“我们要成为小市场的主宰者，我们要在小市场做出大成绩，而不是在大市场做‘凤尾’。” 六丁目的焦点战略： 华龙面业六丁目方便面的成功在于运用焦点战略，牢牢地定位于低档面市场，因为低档面市场是方便面巨头康师傅与统一暂时无法进入的市场，而这个市场的量非常大，虽然有本土众多方便面企业恶性竞争，但没有强势品牌。可以说仍有相当的空缺，针对河南人爱面食、市场基础特别好，但对方便面性价比非常敏感的洞见，华龙推出零售价只有0.4元/包的六丁目，以“惊人的不跪（贵）”成功实施区隔战略。奇思妙想把名字怪怪的六丁目当成一个人，把“便宜廉价”巧说为“惊人的不贵”，独到地运用角色行销演绎“惊人的不跪（不贵）”，这个见官不跪、见了皇上也不跪、甚至连做了附马，拜堂时也不跪的民间小人物六丁目，有点像周星驰无厘头式的角色，受到了老百姓空前的追捧。老百姓太喜欢这样有骨气的草根精神的喜剧性人物，六丁目出奇制胜进入老百姓的心智，成为“不贵”的代名词。一举成为低档面的领导品牌，现在六丁目以低价大众面第一品牌，全面进入北方市场。在限制销量的情况下，年销量达六、七个亿。而且华龙的其它品牌也跟着它搭配着上了经销商的货架。它的战略性可见一般。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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