要析：1、天乐针对县区所进行的变革虽大张旗鼓，但对于隐藏在区域或大区的竞争对手来说，其活动并不太影响对手的发展，甚至于对手的一级渠道设置尚停留在地级城市，县区的所谓分销不如说是批发户，信息反馈非常慢，甚至根本就没有信息渠道及平台，区域经理经常是一两个月才转到县区，所以天乐的活动进行的非常顺利，竞争对手并没有采取相应的方式来打拼。必竞县区的销量有限，天乐迅速将试点向上延伸，在整个地区开始进行。

　　2、费用的灵活使用起到了非常好的作用，变革后该县区的网络纵深得到空前的挖掘，产品形象得到综合提升，从商场到零店统一形象，给消费者全新的感觉。从形象来看强势县区的营销变革，促使天乐最佳形象店面达标率超过95%以上。

　　3、市场人员销售热情高涨，业务人员及经销商对产品的销售信心倍增，在短短一个月内便将该县区的产品价格得到了统一，产品得到了渠道成员的高度认可，业务人员的收入得到提高，经销商的即期收益加大。

　　4、变革后，重现昔日购买狂潮。销售单品利润增高，渠道成员看到有利可图成，开始批量的进货，销售呈现出良好的发展势头。消费者指名定牌购买天乐奶粉的情况再一次涌现在零店、在商场。该县区经销商露出了久违的笑脸。

　　营销变革通过悄然过渡能够避免以下几种情况的发生：

　　1、设法隔离对手：销售方式的同质化，过硬的产品质量、体贴周到的人性化服务、共同的渠道下沉、差异到相同的销售促进活动、致使整个行业似乎都在做同一件事情，造成了顾客购物时的选择障碍，才造成了今天整个行业的销售尴尬。所以，为避免变革后的统一性，建立真正的差异性与独特性。所以，营销变革在变革的同时还要设法防止对手的快速跟进。隔离与变革同等重要。

　　2、预防渠道成员的集体反水：营销变革的直接波及者除了本公司的市场人员外，可能第二波圈就是各级渠道成员了，变革势必会有所利失，有时会损害渠道成员的利益，如果是间接的，如：调整零售价格带来的销售下降，但并没有损害渠道成员的利润，渠道成员容易接受。但如果损害了渠道成员的直接利润，如：产品调整时要求渠道成员将现有A品项自己处理掉。还有以前渠道成员享有的支持但没有约束，变革后有支持但更有约束。等那么就有可能会出现渠道成员的反水。这是变革前应关注的一点。

　　3、调整产品结构，谨防消费者不认账：产品结构的调整，必须进行有针对性的顾客调查，找出忠诚顾客、游离顾客、潜在顾客进行坐谈，听取顾客对产品结构调整的建议，并做合适的调整。谨防为了差异为了变革而进行的非客观产品调整，造成消费者不愿接受产品的窘况。

　　4、人事变革，稳定人心是关健：营销变革中人事变革发生的最为频繁，连新旧区域管辖交替都会很容易产生人事变革，何况声势浩大的营销变革呢？营销变革本来就动荡不安，随着岗位的调整，业务如果人人自危的话，工作有谁来开展。建立长效的人员绩效考核、晋升淘汰机制是稳定人心的关健。

　　总之实施营销变革的目的即是提升销量，所有的营销活动都要围绕着这个目的操作。只有把营销变革的风险降到最低，营销变革的成功才会越大，而大规模营销变革无异于加大了企业的投机行为，只有先试点再推广才会使变革走得更远。

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