营销变革并非新生事物，仅凭理论指导，没有经过市场践行，即轰然进行。结果呈理想状态固然最好，然若呈现出有结无果，则会在品牌美誉史上留下憾事。

　　营销变革静悄悄，最好是在对手无策的情况下，渠道成员热恋的状态下，消费者受益且能够接受的状态下，消费者得益后自觉自发的进行口碑传播下，像春雨润物绵绵，悄然进入消费者的心间，快速取得市场份额，实现市场颠覆，重现昔日辉煌。然而事实并非如人所愿，激烈竞争的市场现状，使变革更像是行进在陡壁上的运兵车，承载着产品、渠道、促销等重装备，稍有不慎变覆身谷底。在这种环境下快速行进等于快速死亡，只有缓慢行进才能安全抵达。

　　权力下放，试点运作　　

　　天乐奶粉在2005年以前一直是行业的龙头老大，以强势品牌盘踞在全国各地区。但2005年天乐销售持续低迷，重点地区的销量已经沦无前五甲，整个年度就像遭遇了销售的滑铁卢…

　　天乐奶粉于是06年初，即实现了两大跨越“产品的调整”，“合资”，决策层在大区经理会议上，明确授意要进行营销变革，在各个区域市场向对手进攻，打造强势地区。以此来捍卫天乐在奶粉行业的霸主地位。重朔昔日辉煌。

　　天乐着手在区域营销资源的使用上放权与区域主管和经销商（仅限该区域中的某一个县区来试点执行），减少了营销资源使用的审批时间，不在贻误战机。具体为：

　　1、费用灵活多变：费用使用下移的使有程序为：区域理货人员提出，经销商及区域主管签字后即可上报天乐总部核销，实现了当场谈判、当场签约、当场改变形象的目的。

　　2、形象改进：费用使用权的掌控，极大的改善了区域市场的产品形象，仅用两个月在迅速抢占了三四级渠道的高端位置，比如：进入奶粉最佳的堆头、端头、专用货架等。并对形象商超签定协议从店堂、包柱、店招、堆台、购物车、储物箱等细节进行的品牌形象包装。

　　3、人员改革：首先打破的是用人制度，不在一次性的增设新业务员，而是依据细化市场的发展需求，进行增设人员。对所有人员进行销售考核，以核定业绩论能力，以能力定职务。以岗位贡献定待遇。提高市场人员的工作主动性及积极性。

　　4、细化服务条款：针对县区、片区业务员提出几项具体的考核，A、对渠道成员执行价格的管控能力。B、服务频次及质量。C、销售促进的执行情况。D、产品形象及整洁度等规定。

　　5、销售促进：具体为每周在核心商场进行一次，每月在县区及渠道进行一次，并做出程序化的促销流程，每次做完即总结，及时解决存在的问题。务求销售促进的精确、精准、深入人心。

　　6、管理革新：颠覆营销管理重过程轻结果的理论基调。重点提出以结果来带动过程的管理思维。把销售促进、渠道激励、人员增设、费用设置与销量增加相挂构，以销量增加来评估销售促进的效果，并将效果与实施人员进行奖惩考核进行挂钩。

　　7、渠道激励机制：针对渠道成员进行有将拉动，并设置奖励障碍，促使渠道成员积极推销天乐奶粉的销售热情。设置销售促进下行管控报表，并定期进行考核，切实使消费者得到天乐的各种产品之外的搭赠收益。

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