柯达：涅槃路上的行者 _ 文库

　　柯达把原来的胶片影像部门、医学影像部门、商业影像部门重组为商业影像、商业冲印、医疗影像、数字及胶片影像系统、显像及零部件五大数字科技部门。新的数码业务包括数码相机、网上服务、数码成像实验室、冲印亭、家庭打印机和相纸等产品和服务。柯达希望利用数码技术的力量将公司业务扩展到一系列商业领域，形成一个多元化的公司业务范围。柯达预期转型战略有可能使得公司2006年年收入达到160亿美元，2010年年收入达到200亿美元。

　　为配合重组的进行，柯达进行了大规模的精简与并购。尽管柯达 2002 年 130 亿美元营业收入中的大部分由胶卷业务创造，但它还是决定停止对胶卷业务的大规模投资，把资源转到数码相机及附件、数码医疗成像技术等新业务中。2003年6月以来，柯达关闭了40多个大规模的照片洗印厂，使其在全球的洗印厂数量减少了一半以上。除了大规模裁员，柯达还把股息降低了72%，幅度之大为多年来罕见，其目的是将节省下来的资金用于发展数码业务。　

　　同时，柯达的并购动作也一直连续不断。作为柯达数码发展战略的一个环节，2003年底柯达公司斥资收购了中国乐凯集团20%的股份。柯达的初衷是，让乐凯成为柯达传统胶片产品的生产基地，自己脱身出来，集中精力投入数码业务。在印刷领域，从宣布战略转型到2004年上半年的短短几个月时间里，柯达公司以令人吃惊的速度，从海德堡、赛天使等企业手中收购了NexPress和Versamark，组成了柯达全资的新NexPress公司和柯达万印（Kodak Versamark）公司；同时，收购独立企业ENCAD公司，使之成为柯达麾下的全资子公司。在医疗影像领域，柯达收购PracticeWorks公司、Algotec公司，使柯达成为该领域数码技术的领先者。此外，柯达公司还在2004年8月，收购了美国国家半导体公司的成像部门，以进一步强化自己的家用产品开发能力。2005年6月柯达完成对数字成像公司克里奥的并购，这是其实现数字化增长战略过程中的一个重要里程碑，由此柯达成为全球唯一一家能够提供图文影像产品与服务的全方位大型跨国公司。

　　柯达知道，要在包括摄影、图像管理和共享等数码成像领域提供稳定的解决方案，它还必须加强与其他公司的合作。因此柯达与日本三洋合作，开始自主研发有机发光显示器产品；与诺基亚合作，为照相手机提供打印解决方案，并与美能达、尼康和奥林巴斯合作开发家庭照片打印设备；2004年9月，柯达宣布与IBM合作，生产用于数码相机和照相手机的图像传感器。这些都表明，柯达已不再沉迷于过去，而是全身投入了数码成像技术的未来。

　　此外，柯达在中国正加快步伐把8500家传统冲印店升级为数码冲印店，并在柯达密布中国的近2000家数码网络连锁冲印店中向消费者提供彩信输出(冲印或光盘刻录)业务。

　　在产品开发上，传统业务与数码业务之间存在巨大的差异。传统领域比如一个胶卷产品的设计开发周期是3年，它在市场上的销售寿命则长达10年，而且可以一直保持相当高的利润。而数码领域的产品开发周期只有6个月，销售寿命也很短，利润非常薄，这就要求柯达在这个领域快速地商品化，并通过销售量、售后服务及配件出售来赚钱。

　　2004年2月，柯达推出了6款新数码相机，比上一年增加一倍。同时，公司也加快改进其数千个照片处理系统，使它们能无线处理照相手机的照片。在以前，柯达是不太可能做出此类改变的，因为这可能会影响到其原有业务。

　　同年8月，柯达推出了最新款的Easy Share数码相机。这款售价在499美元左右的相机配有扩展底座，只需按一个键就能将图片传送到电脑，也能接上打印机，在90秒内就能把照片打印出来。　

　　柯达数码相机一向强调易用性，但在外形和产品细分上却不如竞争对手来得老辣。这一印象在2005年得到质的改观。柯达对其整个消费类数码相机产品线都在进行了重命名和升级：新发布的C系列逐渐取代原有的CX系列，强调简单易用价格低廉；继2004年发布两款DX系列长焦机型后，2005年柯达再次推出两款Z系列的简化版长焦机型，以弥补中端市场的产品线；一改柯达数码相机笨重外形的时尚机型LS系列同年也蜕变成拥有大屏、轻薄、丰富功能等多种时尚元素的V系列机型。而且，柯达更重视对目标市场的研究了。来自美国的柯达数码相机之前一直在造型上中规中矩，在异彩纷呈的消费类DC市场显得不够"扎眼"。早在LS系列，柯达就开始请日本人为其做数码相机的设计，轻薄、纤巧、大屏、彩色等等亚洲市场重视的"面子工程"被柯达一步到位。比如V550和V530两款数码相机是专门为亚洲人设计的，所谓"Made for China"。一方面它们机身圆滑、小巧，只有一副扑克牌大小，符合东方人对时尚便携的需求；另一方面整合了多项高端功能，以满足中国消费者"追求最好"的消费心理。

　　全力进军打印机市场也是柯达战略转型的重点之一，当时柯达公司称，“由于传统胶卷业务的下滑，柯达决定进行战略调整，开始加大喷墨打印机业务”。　

　　柯达积极进入的是一个已经被对手们占据了大半江山的高度竞争的领域，主导市场的主要是惠普、爱普生、佳能等公司，因为它们控制着核心技术，这对后来者并不是一个好的时机。此前一个很好的例子便是利盟曾联合夏普等厂商开发新的喷墨打印技术，最终以失败告终。

　　尽管如此，柯达还是计划在近几年时间投放市场一系列民用喷墨打印机，和惠普、佳能以及爱普生展开搏击；此外，柯达将在高端数码打印领域加大投放，进一步挑战该市场的领导者施乐和惠普。柯达预期，商店和药房内数码打印机的利用将更为重要，但公司表示，这些数码打印机要在诸如宾馆等非零售地点普及，还需两年时间。相比之下，柯达十分看好专业商业打印机快速发展的前景，这种打印机能使其定制邮寄广告和产品目录。柯达领导人甚至称：“如果我有额外的资金，我可能会把它投入商业打印业务，以推动这块业务的发展。我们公司今天已远不只是一家消费者产品公司。”

　　新兴技术存在的缺陷也为柯达赢得了一些时间。很多情况下，由于照片打印价格太高，许多消费者无法随心所欲地把数码照片打印出来，这成为数码相机进一步普及的制约因素之一。柯达率先意识到了这种缺陷，并牢牢地抓住这个机会。该公司推出了一系列产品，满足了消费者在打印方面的需求。它在许多商店和药店安装了自助式冲印服务系统，使消费者能方便地把数码照片冲印出来。

　　柯达是一家传统影像企业，仅仅依靠原有的人才，显然担当不了向数码影像转型的重任。为此，柯达从其他公司广纳数码方面的人才。

　　2003年，原惠普公司打印机部门总裁安东尼奥进入柯达，被任命为总裁兼首席运营官，安东尼奥不仅明确提出公司的未来业务重点必须转到数码业务，而且协助时任CEO邓凯达规划出了转型的路线。在柯达引进的人才中，有着数码市场实战经验的专家还包括原利盟公司的伯纳德•马森、原惠普商业打印机部门副总裁詹姆斯•兰利以及从奥林巴斯挖过来的梅森小岛等。重组后的柯达公司5大主要业务区域的负责人，全部由熟悉数码市场的人士管理。柯达赋予他们的任务之一是创造出行动迅速的“数码文化”。

　　在大幅度扩充数码影像机构和人员的同时，柯达也把传统影像部列入了缩减成本的计划中。继2003年初裁员2200人后，柯达在9月份宣布数码转型战略后，再次裁员6000名，这些被裁人员主要就集中在公司美国总部的传统影像部门。而柯达的原公司高层，除了CEO邓凯达留任以外，其他全部遭“清洗”。

爱成：北京爱成营销策划机构总企划师，国内资深营销策划专家，以颠覆性策略和惊人创意著称。2006年中国十大策划案例奖获得者；2005年中国十大策划案例奖获得者；2004年中国10年最具影响力50强策划机构掌门人；著有多部畅销实战著作。中广协学术专业委员会委员、中国经营报专家顾问团高级顾问、中国营销学会副秘书长、中国策划研究会秘书长。E-mail: aicheng126@126.com，电话:13911006869。网址: www.aichn.com

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