（2）靠战术突破渠道壁垒。进攻之前要做周详细致的调查研究。找到突击的利器和快速奏效的空间，一旦奏效，就等于是建立了市场的势，对进攻者，没有势是很容易产生挫折感的。

　　我们在这里所说的壁垒话题可能更多是属于战术或者技巧性的。

　　在进攻之前，进攻者要看一下，这个所谓壁垒是个什么东西？经销商和厂家一样，都要学会对其形成的支撑要素进行分类分析。

　　同样是一个鸟窝，象麻雀可能是依托民宅的孔缝，自己填加羽毛、草等；象燕子，可能是96%的泥土+4%的草等纤维；而对于老鹰，则是用枝条垒起来。可能大家都说是鸟窝，但其结构和成分是不一样的，对于不同的鸟窝，你掏的方法就会有所不同，同样，经销商进攻先行者已经形成的区域渠道壁垒，就犹如去掏一个鸟窝。不看攻击对象，不研究攻击对象的弱点，就不会有大的收获，经销商在区域拓展过程中赔了夫人搭上小妾的事情的是很多的。根本原因是相当多的凭借自己的一相情愿或在某一地之经验去盲目复制。

　　因为没有全面控制的渠道霸王，总有各占一山的大王、小王。这些经销商靠多样的交易方式和多年的生意关系也对新进入者形成障碍。在一段时间之内，商业内部的整合和联合的力量还处于萌芽阶段，对于更多的经销商来说，靠一段时间慢慢买来的店还可以勉强糊口。

　　这些经销商买来的渠道壁垒，其存在只是一个时间概念，那其实是一个经销商集群的概念，即对于一个市场中的任何既有经销商来说，新进入者就是在抢夺他们的生意。新进入者进入陌生市场面对的是多个敌手。多个对手后的厂家的品牌产品才是自己实际的对抗者（因为经销商操作自有品牌鲜有成为主流者：在当地站住主流价格带，并霸占了主流的消费场所）。所以，不管进入之地的渠道听起来或者看起来多么坚固，实际上还是产品的竞争，而不是其他。这一点要看清楚。

　　产品竞争有两个焦点，一个是消费趋势，一个是消费场所。经销商在一地的某一终端的深入控制首先表现在产品结构上，因为再多的非市场要素都不足以象产品那样对当地网络形成覆盖。因此，进攻一地的渠道壁垒首先要研究当地主流的产品结构与主流的消费渠道。

　　按照英昂的经验，经销商在一地形成壁垒的产品一般为中档层面，因为目前经销商大多不具有在高档产品上形成壁垒的实力，即使有这种势力，其所控制的终端也绝对不可能成为当地的主流消费渠道。不在当地形成主流的就不能说建立了渠道壁垒。而且从国外的行业经验来看，经销商至于在一般的流通功能做好之外，具备了相当的增值服务能力之后，才可能在低档产品层面建立起壁垒，因为低档产品没有一定的经营质量做后盾，是无法做到规模盈利的，只能是越卖越亏，这一点与大卖场不同。所以无论高档还是低档都建立不起来坚固的壁垒。作为区域壁垒，一般是防守一方盈利和销量的核心。

　　这一点在企业层面同样有效，当全国性的大品牌面对区域型企业时一般在中档层面的战斗会损耗比较大，不容易出效果。当两个同等级别的对手相遇的时候，那就是战略和战术相匹配者胜了，当然资源的持续能力也相当关键。防守与进攻方的持续能力与其核心市场的数量和质量有一定关系，有些经销商可能同时经营着6-7个市场，形成一群小老鼠的局面，产品结构会比较杂；而有的可能依托一地，长久维持，形成大象和小老鼠的局面，这种市场不容易攻取，在老鼠市场是走量产品，在大象市场是以中档为核心的产品结构，部分可能从中档向两端延伸。

　　对于小老鼠的市场，就针对其主打产品，集中力量各个击破；而对于大象和小老鼠的市场，也要同时切入，对一般是低档的走量区域，就以相同的产品主打其主要的市场空间，有品牌实力的产品则可以从上往下打，瞄准其侧上的价格空间，靠营造样板撕开缺口，前期靠费用与服务等直插进去，逐渐扩大成果，等到一定量之后，就降价，与对手达到同样的价格水平，对手是招架不住的，这里产品的选择（消费趋势与产品设计）和市场缺口（终端和价格）是关键。没有品牌能力的产品则应当临时找（对厂家是设计）一个临时性的战术性产品，这个产品具备一定的消费力量。

　　对于大象市场，则要慎重对待，我们所说的渠道壁垒这是比较典型的。如青岛啤酒对济南啤酒和泰安啤酒的进攻就属于这样的情况。应当找到当地的主流产品及其消费场所，以此为标杆，从上下两个层面进行产品导入，上面的产品从高档场所切入，靠消费价值形成消费迁移，而下边的产品则靠价格因素，逼迫守卫方来进攻，这样就打乱其产品格局，往高端走，没有品牌支撑，只能靠费用投入，而打低端则很容易把中档的空间让出去，被进攻者的高端产品占据。具体的战术执行下面有说明。

　　提示：对于进攻者，不要张着手指头去打人，要缩拢手指头成为拳头去打人，不要两拳头同时去打两个敌人，要尽量将两个拳头的力量集中打一个敌人。这样打去的重量敌人是很难沉住的，对于已经建立起渠道壁垒的一方而言，无论怎样都会导致自己核心市场的混乱，这是很难抵挡的。对于经销商而言：合则生，分则亡。　

　　以上可能比较多的从经销商角度来说的，其战略原则对于企业同样适用，这里就不在单独说明了。下面将就整个战略战术执行程序说一下。

第 1 2 3 页　　　　下页：第 3 页 8

相 关 文 章（共3篇)

区域型企业已陷入第二轮恶战 （2007-08-08, 中国营销传播网，作者：李志起） 进攻就是最好的防守－－竞争优劣势转换的经营策略 （2007-04-11, 中国营销传播网，作者：王立文） 啤酒行业渠道壁垒的破解策略 （2006-07-26, 中国营销传播网，作者：崔自三）