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“拧毛巾”，拧出一片新天地－－精细化渠道精耕的成功实践 7 上页：第 1 页 方案 我们之所以将这个方案命名为“拧毛巾”计划，原因就是我们行动的目标锁定在终端，不仅让每一个终端的销售量放大，更主要的是挖掘更多的销售终端，让市场可供销售的实际终端数量翻番，那么我们销售实现翻番就指日可待。 这就好比一个少年拧毛巾，由于个人的体力所限，他的力量只能拧出毛巾中70%的水，在这种情况下，他个人总以为毛巾已经拧干，里面没有水了。但这时如果换一个壮年人再来拧一遍毛巾，那里面的30%水会全部被拧出来，而做市场就像拧毛巾，很多企业的市场经营粗放的令人吃惊，因为粗放的结果直接导致我们的营销资源的巨大浪费和时间上的巨大损失，精细化市场运作就是将市场中的水分挤出来，让投入的每一分资源都能够发挥效益。 通常企业在做深做透老市场的具体做法上,会采取常规的两个措施:一是加大广告宣传力度,以促使更多的消费者参与到购买行动中来;二是在终端包装上下功夫,并且加大促销力度,提升服务质量,完善产品线等,以此来增加产品的销量.而我们的拧毛巾策略,更多的只关注在终端数量的开拓上,这不光是从成本角度考虑,更是符合了市场的蝴蝶效应,以规模取胜,事实证明,当一个产品终端能见度很高的情况下,往往能给消费者一个暗示:这家企业的品牌运作很成功,如可口可乐的无处不在,就能显示企业的营销力量! 为了使我们的计划获得成功，也为丰盛公司创造真正的市场效益，我们召开了多次战略会议，我决定将广州作为样板市场来开刀。根据广州市场的特征，研究如何精确地部署这一工作，将这一拧毛巾工程落到实处。 我把项目小组依然分成四个组，每组配备两名丰盛公司的营销人员，然后在地图上把整个广州切割成四个大区，每个小组分管一个区域，并将统计获得的区域内各类终端数量进行分类排查，纳入各自的攻坚计划。 我们以两个月为期限，目标：将产品进入500以上的终端店，产品销售必须达到翻一番的目的。 我们的计划分成几个步骤：第一步攻克小超市，第二步拿下士多小店；第三步进军网吧、第四步杀入夜总会，最后拿下全市所有的星级酒店。 客户审核了我们的渠道整合方案以后，也大为赞同，并表示全力支持我们执行这一方案。由于客户的全年的销售额才不足2000万，所以，我根本没想过要在广告上加大投入，而是想仅仅依靠增加部分销售人员和促销礼品的简单做法，来为丰盛公司创造市场增长奇迹。 插曲 其实精细化市场运作的思想，并不是我的原创，而是5年前来自于《21世纪经济报道》读到的一篇文章。 这篇文章讲述一家专门为世界最大的橙汁饮料公司提供原料的美国果汁原料公司SP，SP为了降低生产成本，将原料基地选择在中国内陆的四川，SP的种植技术人员在经过对中国四川R县地区的果园专项研究了2年多时间，发现中国的果农不善于对土地进行培育，只顾一味地榨取土地养分为果树所用，却很少对泥土进行取样分析，然后适当添加泥土所必须的营养元素，使的贫瘠的土地成沃土，所以，同样一棵果树，R县果园的橙树，结果率仅仅抵到美国果树的四分之一，可以说，同样一亩地的果园，其产出率是非常低的。 SP公司买下了R县的果园以后，就把果园的土地进行了深入研究之后，开始了泥土的培育，在泥土中添加了一些元素，并对果树进行了优化，一年后R县原果园年产80吨的的橙树，竟然达到了190吨的结果率，简直比翻倍的还多！令附近的果农惊诧不已！后来SP公司通过地方部门，整合了整个地区的果园，让当地的果农为SP公司打工，而果农的收入竟然远远超越自己种植果树！ 企业的市场营销，我认为其道理其实是一样的：同样的区域范围，做的好与不好，其实际的效果会大不一样，按照我目前对国内企业在市场营销上的了解,大几乎80%以上的企业营销简直是粗放的,都没有将毛巾里的水挤干净。 真实案例: 2003年12月，山东一家著名的小家电企业在风光秀丽的海南岛召开了全国经销商会议，来自全国各地的300多个大大小小的经销商参加了会议，在常规的公司几位领导人的发言之后，营销中心的市场部经理向经销商们发布了2003年公司新产品的市场推广计划，销售部经理也向经销商们阐释了新的销售政策和销售目标。经销商们是通过营销总监丁伟的2004年营销战略报告中对往年的市场回顾中获得2003年公司全年实际4亿元销售额的，在传统家电产业利润逐渐缩水的大形势下，小家电近40%的毛利还是令众多小家电生产厂家十分满意，这家公司也不例外，所以这次规格极高的经销商会议，也成了公司向经销商们表达谢意的一个信号，这也令这些以前不被关注的小家电经销商们有了一些优越感。在一阵热烈的掌声之后，丁伟也毫不客气地把2004年的销售目标拉高到了6个亿，虽然经销商们对这个目标的达成表示怀疑，但既然公司有这个野心，那么经销商自然也没太大意见，关键是4个亿有4个亿的做法，6个亿当然也必须要6个亿的策略，经销商非常清楚自己的市场已经做的很艰难了，别说增加2个亿的销量，按照当前这样的形势（由于小家电的高利润诱惑，众多大家电企业正不断地涌入，对现有的小家电企业产生了很大的威胁）即便保持去年的水平也不是件容易的事，经销商们心里有数，反正你说你的，我依然做我的。 曾经在依莱克斯（中国）担任销售总监的丁伟是我大学同学，2003年的5月分被猎头公司介绍到这家公司的，上任的前一个月里，他多次找到我，要我为他的新岗位做些分析，我告诉他一点，如果你想把这个职位坐稳，那你的市场业绩必须有一个明显的提升，之后我要介绍了几种突破市场增长瓶颈的策略思路。急需想做出业绩来以稳定自己的新职位的他，立刻听取了我的意见,准备在现有的市场基础上多挖几个坑,以促进产品销售的增长,于是,他正式聘请我担任他的营销顾问,我们在各区域经理的陪同下走遍了全国市场，拜访了80%以上的经销商，经过深入的分析有了些想法，我们也认为这个公司3个亿的销售目标绝对是定的太低了，按照我们的分析,只要在现有的营销管理力量上在加把劲，就可以让这个市场为公司创造每年高达6、7个亿的销售额,原因是我们发现无论是公司的营销管理层还是各级渠道成员，都没有将市场做深做透，公司的营销甚至可以说非常的粗放的。为了协助老同学,也为了检验我对新营销思维的探索成果,我立刻出台了一系列营销策略.譬如在广告传播上再聚焦一点,也就是深入挖掘目标人群的内在心理性格特征,与传播诉求进行对接.其次在媒介策略上不搞大而全,而是有所选择地进行媒介组合,在渠道方面,我又建议将各个经销商和终端进行梳理整顿,务必将每个经销商、分销商和零售终端的潜力发挥出来，为此公司必须出台一系列新的销售政策激活现在的市场僵局！我的策略援助下,丁伟立刻召开了全公司营销大会，分别责成市场部、销售部和服务部门制定各自的市场拓展计划，责成市场部赶快联络广告公司，根据新的市场目标进行传播创意方案的设计，同时申请总经理同意增加10%的市场推广费用和10%的销售人员，并展开系统的员工培训，从意识上让整个公司的营销人员领略这一市，开始实施新的渠道精耕细作计划。 果不出所料,丁伟的市场精耕计划很快就得到了市场的回报,全国有15个省会城市的销售额连续三个月超过了翻番的记录,有的城市竟然达到了翻两番的效果,这不光是公司的营销人员感觉不可思议,经销商们更是对自己管辖市场竟然还可以做的这么好而大为吃惊,从而也更死心塌地地跟随丁伟的公司经营好自己的市场,在实际的运作中,几乎不打折扣地配合丁伟的所有策略，从而在丁伟到达新公司的半年时间，就超越公司原定的3个亿的销售额，达到4个亿的业绩。有了这样对市场的认识，丁伟在经销商大会的营销战略报告里，把2004年的销售目标定为6个亿,虽然经销商还有些抵触,但大部分经销商尤其是那些省级经销商心里还是有了底,他们认为只要这个丁伟能继续将他的营销策略贯彻到底,那么再高的目标,经销商也愿意跟着往前冲! 帮助丁伟取得市场成功的同时,也从某种意义上更加坚定了我对国内企业粗放营销的观点,也使我在以后的营销策划项目中，花更多的精力去研究如何有效地为企业的粗放营销,做出针对性的解决方案以协助企业达到市场的快速增长。此前，虽然国内有研究专家提出过“深度营销”的理论，但那是更广泛意义上的市场精耕，其核心思想是“ARS战略”和“区域市场NO1”而要做到这个效果，企业在各项资源的投入上要远远高于竞争对手，其实质是一种在区域范围内以多胜少的突袭策略，而不是更具有实际意义的精细化策略。我们的拧毛巾策略却是可以在全国任何一个市场实施,同时无须增加太多投入的更具有实战操作性的一种谋略。 关于作者：
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