以点带面，办事处管理模式

　　一个和尚挑水吃，对于山高皇帝远，各三四市场人员在一个地方，不像在公司总部有：考勤有人力资源部、后勤服务有办公室、售后有售后服务部、发货有物流部等，其个人就是公司全部，做一天和尚撞否钟全靠自觉，结合工作实践谈一谈 “集中管理与分片工作”的办事处模式无疑具有一定的现实意义。

　　合理布局，实现最大效用的市场配置。三四级市场最大难点在于市场整体分散，小区域市场又具有一定的集中性，怎样把市场队伍陈列到市场阵地的要塞，一夫当关万夫莫开，这需要充分了解：当地各县区市场容量，目标客户数量，公司产品在当地的市场潜量和人员工作量，各县之间地理位置和交通便利性；在此基础做出办事处选址和人员定岗定编决策。目的是在各地市和重点县建立办事处，并把办事处打造成为当地管理中心、信息中心、物流中心、售后中心，实现人员管理和配套设施集中和最大化配备，从而以办事处为节点，覆盖方圆50公里路程市场。举例说明办事处地点选择的重要性，销售人员下市场花费在路途时间半径为30分钟之内，每天早上8点半出发到达目的地也就是9点半，下午5点半返回，其总计在市场工作时间为8个小时，对于一个非重点县级市场来说是足够，而其车费每次10元以内，30天的往返共计600元，如果其兼管一个县级区域市场则更具费用优势，人员和车费总数不变。

　　人员定岗定编，建立责任田制的深耕细作。开发三四级市场本身就是“集腋成裘”，集小胜为大胜的农村革命战略，也只有建立小区域操作，量化考核到人，客户责任到人，才能实现不放过每个市场客户，调动所有零售终端对公司产品销售积极性。如Z企业对于河南三四市场的定岗定编是按照每县区销量达300台或10个客户为一个岗位(考核工资标准1100元)，前期每县暂一人，若两个月不达标则换人，两轮不达标则兼管，若该县达到500台的量则可申请再配备一本地市场人员(考核工资标准700元)或提升该区业务人员考核工资标准为1450元，销量达1000台以上的县可考虑设立县级办事处，直属公司管理，配备相应设施。

　　要把办事处建设成为管理中心，各办事处就要建立管理岗位，各办事处设立办事处主任由当地最高级别销售人员兼任，发相应岗位工资补贴，主要职权是协调办事处人员关系和指导其销售工作，办事工作认定权；配备管理专员(办事处所属销售人员5人以内则由其他销售人员兼职)负责考勤、工作纪律、销售报表、办事处综合事务、客户回访等工作，并对公司相应管理部门直接负责；实现销售和行政职权分立。

　　要把各办事处建立成为公司在当地市场的信息中心，就要配备微机和建立企业内部系统，如OA办公系统，实现办事处与公司信息实时交换。通过OA可实现办事处人员网上签到、销售报表、绩效考核、文件下发、网络会议等。

　　要把各办事处建设成为公司在当地推广中心，配备相应市场人员和物料，实现办事处所辖区域共享；还可实现物流中转和售后中转服务或直接提供等。Z公司在为每个办事处配备印制有公司形象的帐篷和一定数量小礼品，每到双休日公司就在主要零售终端开始了产品店头秀，各区销售人员轮流调配使用，大大促进了终端销量和公司在当地的影响力。

　　办事处人员安排上要坚持委派和本土招聘两手政策。前期采用公司委派人员有利于较快展开业务打开局面，因为委派人员一般是公司在大城市选拔的优秀销售人才，并对公司业务比较熟悉，但存在不愿长期驻地工作和对当地复杂社会环境不熟悉。对于办事处扩充编制，特别是招聘一线业务市场人员，则尽可能本地化，一是可降低人员成本费用，二是在当地有一定人脉关系有利于开展工作。

　　建立多渠道市场体系和客户沟通通道，促进客情关系。销售人员责任到片，客户服务责任到人，办事处主任指导优化客户管理，公司区域经理的巡回拜访提升客情关系，管理专员的客户回访督促遗留问题的解决，从而真正实现客户是公司的客户，而不是人走客户跑。通过人员定岗定编、流程标准化、集中管理分立监督、客户多层次沟通完整的办事处管理体系，实现铁打的营盘，流水的兵。

　　开发三四市场对经销商更具现实意义

　　经销商面临新的市场形势挑战：人力成本的水涨船高；骨干员工被挖及人才瓶颈；强势代理资源的减少；下级客户被分化瓦解；经销商只有做好三四级市场开发才能面临新形势下的挑战，是突出重围之路。

　　经销商搭建共享的行业物流、资金流、信息流以及管理平台，从而实现最优资源配置，最高的效率，为行业渠道覆盖提供“低成本、快速、高效、全覆盖”的营销推广网络，最终与厂家直供相比在渠道共享(物流、资金流、信息流、人力资源、客户网络等)降低销售成本，在全覆盖上赢得规模效益，具有营销推广网络获得市场地位，通过代理品牌资源差异化实现销量与利润双丰收，这是经销商的核心竞争力所在。对于我们当前策略就是“广纳粮(广结资源)，深挖潜(抓管理)，不求名(只求利)”。

　　精兵简政，提高人均劳动效率来消化人力成本上浮的挑战。厂家直供和国代加入，加大对行业人才的需求，为了最快的获取有经验的人才，往往才用了抬高人力待遇水平来挖人；对此公司最好对策，就是整合各分公司人力资源，在物流、资金流、信息流的基础上进一步实现人力资源、管理平台、客户网络的共享，从而实现增效节约，提高单人绩效，加大个人奖励水平。人才本地化，企业最基础人员大量聘用本地人力，从而降低管理费用和差旅费用等，增进当地客情关系；降低学历层次要求，不要一味追求高学历，一线人员大量聘用高中学历；把工作授权给下一级员工，降级处理，促销员承担最大量基础工作；提高组织结构中间员工素质水平，一是业务操作水平，二是管理水平，建立狼带领下的羊群团队。

　　代理资源引进工作提高一定高度，有专人负责跟踪，要进行掠夺式抢占产品代理资源，慎重引进品牌机型，建立周转率和利润率评估系统，对于周转率低和利润回报低的“双低产品”要坚决淘汰。整合公司现行代理资源，划分畅销品与利润品，畅销品采用扁平化的渠道模式，直供县级市场，既迎合市场需求，又能节约渠道利润空间；利润品重点抢占市区市场核心零售店，抓住换机群体逐渐成为主流市场特点，可采用利润品从地代手中置换出畅销品代理权，促进利润品的多样化渠道全覆盖。

　　渠道模式多样化，客户多元化。出于资金周转和销售覆盖的原因，厂家直供直接导致就是重视那些有实力的地级代理商，那么对于我们只有加强三级市场核心零售店建设，加强四级市场的小区域的代理制，把我们的销售网络在深度和广度再进一步。总之，形形色色的零售店，多元化的渠道是代理商存在的基础和生存空间。对于我们来讲，只要建立一个具有广泛深度的三四级市场销售网络，就可以让众多分公司和品牌资 源共享，这是厂家直供所不具备的，从而有利大大降低销售费用，但我们现在这种简单的分而治之模式，面临单一分公司操作，人员成本高昂，管理瓶颈等制约，是不适应新形势下市场需求的。

　　通过办事处筹建解决以下几个问题，县级市场深度开发及业务流、信息流，区域市场公司资源整合，降低了销售费用，搭建起区域市场管理组织结构，打开人力资源平台为更多有优秀人才提供了机会，当然还需要：物流、资金流、售后等平台支持。　　　　

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